De l’intelligence relationnelle à l’intelligence collective

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Le développement durable intervient sur 3 sphères : la sphère environnementale, la sphère économique et la sphère sociale. Sur la sphère sociale, un des outils du développement durable est le management de l’intelligence collective. Ce mode de management est en effet lié à un enjeu central pour les entreprises : une performance collective supérieure à la somme des performances individuelles. Cependant, on n’obtient pas cette performance collective de la même manière dans une économie industrielle et commerciale et dans une économie du savoir. Il est aujourd’hui nécessaire de savoir mobiliser l’intelligence collective et les connaissances de tous.

Pour comprendre le management de l’intelligence collective, il est important de le remettre dans le contexte managérial actuel, où dominent le management individuel (un manager et son collaborateur) et le management collectif (un manager et son équipe).

Le management individuel est le socle du management. Cela consiste à développer l’autonomie d’un collaborateur, sa motivation et sa compétence pour la réalisation de ses activités. Si on ne sait pas motiver un collaborateur, si on ne sait pas développer ses compétences, comment peut-on espérer qu’il soit un co-équipier efficace ?

Le management collectif ou management d’équipe s’appuie sur le management individuel. Il consiste à développer l’autonomie d’une équipe, la motivation et la compétence à travailler ensemble au service de la mission.

Le management de l’intelligence collective consiste à gérer et développer les ressources intellectuelles d’une équipe. Il lui donne la capacité de co-construire, de partager et d’innover en valorisant ses ressources intellectuelles (interne & réseau). C’est un mode de management qui s’adapte aux travailleurs du savoir en général, mais qui est utile pour tous dès lors qu’on doit réaliser des activités très intellectuelles. Il est particulièrement utile dans le cadre de la gestion de projet (où la part de découverte et de création est importante), d’opérations de changement (refonte des processus, …) ou de la mise en œuvre d’une nouvelle stratégie, ou encore pour le lancement d’un nouveau service ou produit, ….

1. La pyramide du management

On peut représenter ces 3 modes de management sous forme d’une pyramide qu’on appellera donc la pyramide du management. Voici la description de chaque niveau de cette pyramide :

Management de l’intelligence collective (MIC) = Développer et gérer les ressources intellectuelles d’une équipe pour lui donner la capacité de co-construire, de partager et d’innover (interne & réseau)

Management collectif = Développer l’autonomie d’une équipe, la motivation et la compétence à travailler ensemble au service de la mission

Management individuel = Développer l’autonomie d’un collaborateur, sa motivation et sa compétence pour la réalisation de ses activités

pyramide management

Le management de l’intelligence collective (MIC) permet de développer et de gérer les ressources intellectuelles d’une équipe. Il favorise un nouvel art de travailler ensemble fondé sur le partage, l’entraide et la co-création. Le MIC est, de ce fait, le seul mode de management qui permet d’obtenir une performance collective supérieure à la somme des performances individuelles pour les activités très intellectuelles.

La pyramide du management place le MIC au sommet. Il ne s’agit pas d’affirmer qu’il est plus important que les autres modes de management, mais plutôt de montrer qu’il repose sur les autres. Il en est dépendant. Si le management individuel et collectif est déficient, la pyramide va s’écrouler et le MIC deviendra tout à fait secondaire.

Le MIC est également au sommet de la pyramide pour matérialiser les défis qui attendent ceux qui veulent atteindre le sommet. Il faut faire beaucoup d’efforts pour y parvenir. Il y a de nombreux obstacles, en particulier culturels et technologiques.

A. L’intelligence relationnelle à la base

Pour clarifier ce que l’on entend par management individuel et collectif, voici une liste de quelques compétences de base que tout manager doit maîtriser, que ce soit dans la conduite d’un projet ou de son équipe, et quel que soit son niveau hiérarchique :

– Adapter son mode de management en fonction de l’autonomie d’un collaborateur
– Savoir communiquer / Savoir être factuel
– Communiquer en entretien de management
– Gérer un conflit
– Critiquer ou recadrer un collaborateur
– Evaluer les résultats d’un collaborateur
– Motiver ses collaborateurs
– Déléguer une activité à un collaborateur
– Fixer un objectif
– Créer une dynamique d’équipe
– Animer une équipe
– Conduire un entretien annuel d’évaluation
– Savoir conduire le changement

Ces compétences permettent de développer une intelligence relationnelle, qui comprend en particulier l’intelligence verbale (pour communiquer), l’intelligence intrapersonnelle (capacité à se comprendre) et l’intelligence interpersonnelle (capacité à comprendre l’autre, empathie). L’intelligence relationnelle donne la capacité à un manager de comprendre une situation relationnelle pour pouvoir y apporter une réponse comportementale adaptée. C’est un facteur d’harmonie, d’équité et de performance.

Dans un cadre professionnel, l’intelligence relationnelle est l’art de construire des relations humaines de qualité, constructive et créative, pour faciliter la performance individuelle et collective.

B. L’intelligence collective au sommet

Concernant le MIC, pour clarifier ce que l’on entend par ressources intellectuelles, voici ses composantes :

– Connaissances, compétences & expertises

– Idées, propositions, analyses & visions

– Intelligences (individuelle & collective)

Sous la coupe du DRH par exemple, un poste de responsable des ressources intellectuelles pourrait être créé pour coordonner l’ensemble et en assurer la cohérence. Il n’est pas forcément nécessaire de créer un nouveau poste mais d’élargir le champ de responsabilité d’un poste existant (par exemple celui du responsable KM ou du responsable formation).

De l’intelligence relationnelle à l’intelligence collective, il est alors possible de construire la pyramide du management.

2. Analyse des différents niveaux de la pyramide

A. Finalités

Management individuel et collectif

Gérer le quotidien
Dans le cadre de la mission de l’organisation, réaliser les activités nécessaires à la mise en œuvre des décisions ou de la stratégie

Management de l’intelligence collective

Préparer l’avenir
Accélérer et sécuriser la prise de décision, innover, optimiser les processus, résoudre des problèmes opérationnels plus vite et plus efficacement

Commentaire : Globalement on peut dire que le MIC sert à préparer l’avenir, les projets futurs. C’est en cela qu’il est un outil du développement durable. Tandis que le management individuel et collectif permet de gérer le quotidien tout aussi important que le futur !

B. Méthodes

Management individuel et collectif

Organisation scientifique du travail (Taylorisme)
Leadership Situationnel
Management participatif
Management par objectifs

Management de l’intelligence collective

« Vouloir, Savoir et Pouvoir coopérer »
Knowledge Management
E-Management
Intelligence économique
Veille

Commentaire : Pour obtenir une performance collective supérieure à la somme des performances individuelles, un certain nombre de méthodes de management ont été mises en place. Pour le management individuel et collectif, la méthode la plus connue est l’organisation scientifique du travail. Le leadership situationnel, le management participatif ou le management par objectifs sont apparus ensuite. Pour le MIC, cela consiste à créer le vouloir, le savoir et le pouvoir coopérer. Il y a d’autres méthodes connexes au MIC comme le KM, l’e-management, l’intelligence économique ou la veille.

C. Activités

Management individuel et collectif

Activités peu intellectuelles
Activités répétitives et/ou manuelles

Management de l’intelligence collective

Activités très intellectuelles
Activités non répétitives et/ou de création

Commentaire : Le management individuel et collectif est adapté pour les activités peu intellectuelles. Il s’agit d’activités répétitives et/ou manuelles, qui doivent être réalisées par une personne seule ou par une équipe. Par exemple : mettre à jour une base de données.

Le MIC est adapté pour les activités très intellectuelles. Il s’agit d’activités non répétitives et/ou de création. Par exemple : créer une base de données. Elles vont permettre de créer des informations qui n’existaient pas : résoudre un nouveau problème, innover,…

D. Modalités

Management individuel et collectif

Coordinateur des activités
Command and control = Le manager donne un ordre, un collaborateur exécute, le manager contrôle

Management de l’intelligence collective

Facilitateur des coopérations
Connect and collaborate = Le manager donne un ordre, l’équipe exécute en coopérant , l’équipe s’auto-contrôle

Commentaire : Le command and control est adapté aux activités peu intellectuelles. Le rôle du manager est d’être un « coordinateur des activités ». Le principe est simple. Le manager donne un ordre, son collaborateur (ou l’équipe) exécute et le manager contrôle le résultat. La qualité du résultat dépendra principalement de la motivation et de la compétence de chaque collaborateur. Le manager doit donc adapter son mode de management en fonction du niveau de compétence et de motivation de chacun de ses collaborateurs. Si le collaborateur est peu compétent et peu motivé, le manager va exercer une pression forte en termes de « command » et de « control ». Il va être directif. Si le collaborateur est très compétent et motivé, il va relâcher la pression et laisser plus d’autonomie à son collaborateur.

Le connect and collaborate est adapté aux activités très intellectuelles. Le rôle du manager est d’être un « facilitateur des coopérations ». Le principe est le suivant : le manager donne un ordre, c’est une équipe qui exécute l’ordre car le collectif sera souvent plus performant que l’individu pour une activité très intellectuelle. La valeur ajoutée du manager n’est pas dans le contrôle des résultats, mais dans la réalisation. « Connect and Collaborate » signifie que le manager doit choisir les personnes les plus aptes à mettre en œuvre l’ordre et organiser les coopérations intellectuelles entre les membres de l’équipe. L’étape du contrôle des résultats n’est plus du ressort du manager seul, mais du manager et de l’équipe. En effet, l’évaluation objective d’un travail intellectuel est très difficile. L’évaluation par le collectif est plus équitable. Le processus décrit intègre du « command and control » puisqu’il y a un ordre et un contrôle des résultats. Mais pour les activités très intellectuelles, la valeur ajoutée du manager est ailleurs !

Les managers se retrouvent souvent en difficulté avec les activités très intellectuelles parce qu’ils ne connaissent qu’un seul mode de management : le « command and control ». Pour les activités très intellectuelles, cela conduit souvent à l’échec car on ne peut pas donner l’ordre à quelqu’un d’avoir une idée ou de partager une information. Il doit le faire volontairement ! Il faut donc mettre en place un nouveau mode de management qui prenne en compte cette contrainte.

Comme nous avons tous à la fois des activités très intellectuelles et peu intellectuelles, le « command and control » et le « connect and collaborate » doivent co-exister au sein d’une organisation. Ils ne sont pas incompatibles, ils sont complémentaires. Cependant, le mode de management dominant dans la plupart des organisations est le « command and control » quelles que soient la nature des activités. C’est pourquoi, la performance collective est souvent inférieure à la somme des performances individuelles.

E. Evaluation

Management individuel et collectif

La performance s’évalue par rapport à des objectifs individuels principalement quantitatifs (production ou vente de X produits). L’avènement de l’organisation scientifique du travail permet de mesurer plus précisément ce que doit être la performance.

Management de l’intelligence collective

Sur quels critères évaluer ce que doit être le temps de rédaction d’un rapport ? Comment évaluer la qualité de ce rapport objectivement (sans que le contenu de l’évaluation varie trop fortement en fonction de la personnalité des évaluateurs) ?

Commentaire : A chaque mode de management, son mode d’évaluation ! Mais là encore, la plupart du temps, on évalue les activités très intellectuelles de la même manière que les activités peu intellectuelles.

L’évaluation de la performance pour le command and control est assez facile. C’est beaucoup plus difficile pour le connect and collaborate. Pour être équitable, il est nécessaire que l’évaluation soit réalisée par un collectif que ce soit à l’intérieur de l’équipe ou à l’extérieur (par exemple, clients, fournisseurs, partenaires).

Le système du 360° Feed-back est l’outil le plus adapté pour l’évaluation des activités à forte valeur ajoutée intellectuelle. Chacun évalue l’autre selon une grille pré-établie. Ce système est en particulier utilisé comme outil de développement des compétences. Cela consiste à évaluer un manager par son hiérarchique (n+1), ses collaborateurs (n-1) et ses collègues (n). Mais cet outil est aussi pertinent pour l’évaluation des résultats obtenus dans le cadre d’une activité très intellectuelle.

3. L’importance de cette pyramide pour les travailleurs du savoir

Le management de l’intelligence collective est un mode de management particulièrement adapté aux travailleurs du savoir. Mais, qu’est-ce qu’un travailleur du savoir ?

travailleurs du savoir

Le travailleur de l’ère industrielle et commerciale a une forte proportion d’activités peu intellectuelles et une faible proportion d’activités très intellectuelles. Il s’agit, par exemple, d’un ouvrier sur une chaine de production. Mais, que l’on soit ouvrier, agriculteur ou chasseur, … depuis l’origine de l’humanité, nous avons toujours eu une part d’activités très intellectuelles : l’agriculteur qui invente un nouveau mode de culture, le chasseur qui invente un nouveau piège. Ce qui change aujourd’hui, c’est que certaines personnes ont des activités majoritairement très intellectuelles.

C’est le cas du travailleur du savoir, qui a une forte proportion d’activités très intellectuelles et une faible proportion d’activités peu intellectuelles. Il travaille par exemple dans les services de R&D, de marketing, … Mais il n’a pas que des activités très intellectuelles. Un travailleur du savoir doit également réaliser un nombre important de tâches répétitives qui sont peu intellectuelles (appliquer une procédure, suivre un processus,…).

Un manager doit donc adapter son mode de management en fonction de la nature des activités de ces collaborateurs, qui sont parfois peu intellectuelles et parfois très intellectuelles. Mais, il se retrouve bien souvent en difficulté face aux travailleurs du savoir parce qu’il ne connaît qu’un seul mode de management : le « command and control ».

4. L’intelligence collective dans le cycle de vie d’une organisation

cycle vie

Les activités très intellectuelles font parties de la vie d’une organisation.

Dans la phase de création d’une entreprise, la part des activités très intellectuelles est très importante pour tout le monde car il faut créer et structurer l’entreprise.

Dans la phase de croissance d’une entreprise, il y a un équilibre entre les activités très intellectuelles et celles qui sont peu intellectuelles.

Dans la phase de maturité d’une entreprise, on ne demande plus aux gens de réfléchir, mais simplement d’appliquer les procédures et les méthodes déjà définies. Réfléchir, c’est commencer à désobéir. Les gens ne réfléchissent plus à ce qui nuit à la performance collective de l’organisation. Il faut donc réactiver l’intelligence de l’entreprise pour repartir vers la croissance et éviter le déclin, en particulier du fait de l’importance de l’économie du savoir. Un changement est donc nécessaire qui implique de mettre en place une entreprise intelligente !

Une entreprise intelligente développe chaque jour un peu plus son intelligence relationnelle (à travers le management individuel et collectif) et son intelligence collective (à travers le vouloir, savoir et pouvoir coopérer). De l’intelligence relationnelle à l’intelligence collective émerge la pyramide du management.

Remerciements à Jean-Michel Putto, consultant en management à Québec, pour son apport sur l’impact de intelligence collective dans le cycle de vie d’une organisation.

L’expression “Connect and collaborate” est empruntée au livre “The Future of Work”, Harvard Business School Press, 2004, de Thomas Malone, directeur du MIT Center for Collective Intelligence

Author: Olivier Zara

www.olivier-zara.com

7 thoughts on “De l’intelligence relationnelle à l’intelligence collective”

  1. Ce à quoi j’adhère complètement dans cette analyse, c’est l’aspect cumulatif de ces trois niveaux d’expertise de management. Ce que je trouve plus contestable, c’est le recours à cette opposition “control & command” vs. “connect & collaborate”. J’ai le sentiment que dans “command & control”, on fait surtout référence à “control” en fait. Le commandement, cela va bien au-dela de donner des ordres. Ceux qui s’imaginent que c’est seulement une question d’autorité formelle se trompent, car les grands chefs militaires du passé ont précisément perçu que leur fonction de commandement s’étendait en fait au “connect & collaborate”. Pour s’en convaincre, il suffit de voir comment Guderian a mené la campagne de France en Mai 1940.

    Ce qui est vrai, c’est que ce qui dans le passé était la prérogative de quelques grands chefs inspirés devient une nécessité pour tous les managers, qui sont ainsi tirés vers le haut de cette pyramide. Donc il s’agit moins de créer un poste de responsable des “responsable des ressources intellectuelles” (surtout sous la coupe du DRH, qui la plupart du temps n’entend pas grand chose aux métiers de l’entreprise)que de créer une version civile de l’Ecole de Guerre, quitte à la partager entre plusieurs entreprises. C’est pourquoi je milite moi-même pour une extension du concept d’université d’entreprise, vers beaucoup plus de professionalisation et d’intégration dans la vie quotidienne du manager.

  2. Merci Martin pour ton commentaire ! Quelques clarifications sur le sens de mon propos s’imposent car ce qui est normal en matière de communication, c’est de ne pas se comprendre 😉
    Je n’ai pas essayé d’opposer “command and control” vs “connect and collaborate” mais au contraire de montrer leurs complémentarités l’un pour les activités peu intellectuelles et l’autre pour les activités très intellectuelles.
    Par ailleurs, malgré la connotation très péjorative de cette expression en ce moment, j’essaye de montrer qu’il ne faut pas réduire le “command and control” à une caricature de management autoritaire. En effet, il s’agit d’un terme qui s’inscrit dans la logique du leadership situationnel, management participatif,…
    Ayant passé 9 ans dans l’armée, j’ai pu également constater que certains de mes chefs savaient mobiliser l’intelligence collective en faisant du connect and collaborate et que d’autres non… finalement, ni plus ni moins que dans le privé. Comme je l’explique dans mon livre, il faut un vouloir, un savoir et un pouvoir coopérer pour manager l’intelligence collective.

  3. Bonjour Olivier,
    Dans une organisation matricielle, les projets gérés de façon transversale par diverses entités se doivent d’être connectés et de collaborer ensemble et les managers se doivent aussi d’orienter et de diriger en top down afin de respecter les contraintes économiques et de faire avancer les choses. J’ai toutefois une question: d’après vous dans la gestion d’un projet complexe, réunissant un grand nombre d’individus issus d’entités différentes et de cultures différentes et qui présentent des niveaux d’implication différents, ne vaut il pas mieux désigner un coordinateur du projet, différent du manager du projet? Un manager aura une expertise technique nécessaire pour le respect du cahier des charges alors que le coordinateur se devra de faciliter le travail des parties prenantes, être au service du groupe, d’identifier les points d’achoppements, les opportunités, de lisser les niveaux d’information entre les interlocuteurs, limiter les décalages, etc… En quelque sorte avoir le rôle d’interprète qui passe une information vers un autre en filtrant les points pouvant être sources de malentendus et être en appui du manager pour respecter le planning et les actions. Le coordinateur, que je rapproche d’un terme anglais que j’ai du mal à traduire en français “le boundary spanner” (terme usité en mobilité internationale notamment), a pour mission de créer un environnement de croissance qui permet de mettre tous les intervenants en confiance et d’échanger efficacement. Et ce coordinateur peut être externalisé car il n’a pas vocation à avoir un rôle hiérarchique; il est le lien entre toutes les parties. Qu’en pensez-vous? Si vous souhaitez qu’on en discute, j’en serai ravie. Merci pour la qualité de vos articles et de vos ouvrages.

  4. salut;
    votre cours est super intéressant, je prendrai le temps de le lire et relire. sans doute beaucoup de jeunes comme moi en profiteront.

    merci.

  5. salut à tous!je prépare un licence en management et gestion d’entreprises et j’ai choisi comme thème “l’empowerment”.si quelqu’un de vous peut m’orienter et me donner des informations, des titres de livres,des sites concernant ce thème je lui serai reconnaissante!je vous remercie d’avance!

  6. Bonjour!!
    Je cours est vraiment interessent au point que mon “professeur” en fasse un leçon dans une école. Est-ce normal?
    Je suis sur que beaucoup me diront non et lui me dirait oui. Je suis frustré de voir que les “profs” prennent des infos (qu’ils ne prennent meme pas la précaussion de bien prendre) des autres et en font leur propriétés et y gagne de l’argent. Le merite vous revien vous qui avez créé le document.

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