Depuis le 17 décembre 2010 à Casablanca, mes conférences sont maintenant centrées sur le management paradoxal (la lecture de mon billet sur le sujet est un pré-requis à celui-ci sinon vous risquez d’être perdu !).

Il me semble aujourd’hui pertinent de créer une fonction spéciale dans l’entreprise : une sorte de “gardien de l’important” (gardien de la logique Chaos) – La logique Ordre étant centrée sur l’urgent.

L’objectif du gardien de l’important est de traiter l’important avant qu’il ne devienne urgent ! L’important, c’est le développement de la performance, la conception de stratégies, la résolution de problèmes complexes, l’innovation collaborative, les questions de gouvernance (comment mieux travailler ensemble). Quand on attend que l’important devienne urgent parce que personne ne s’en occupe, on traite l’important dans l’urgence. Or le temps est la pire variable d’ajustement d’une réflexion. Pour faire un parallèle avec un autre domaine, dans une négociation, on sait bien que celui qui est pressé obtiendra moins que celui qui a du temps devant lui.

Par hasard, je suis tombé sur la biographie de Mathieu Coste qui est le CCO de Nearbee. CCO signifie Chief Chaos Officer” qu’on pourrait traduire par “Directeur du Chaos” (ou autre traduction à proposer dans les commentaires, je compte sur vous et en particulier mes compatriotes québécois).

Le terme n’est pas nouveau. On en trouve une première trace dans un article de CNN publié en octobre 2006 à propos de Google et il aurait pour mission d’organiser le chaos chez Google (traduction de “structured chaos”). L’angle Google est plus sur la créativité et l’innovation alors que de mon côté le côté réflexion est tout aussi fondamental.

Une petite recherche dans Linkedin sur l’expression “Chief Chaos Officer” me donne 11 résultats, c’est pas beaucoup mais c’est un bon début !

Voici ma vision de ce que doit être un Chief Chaos Officer en quelques points :

1. Sa fonction serait d’organiser le chaos incluant les savoirs, les réseaux sociaux internes, les technologies 2.0 et d’une manière générale toutes les ressources intellectuelles et immatérielles de l’organisation.

2. Sa mission est simple :

- Développer l’agilité de l’organisation (la rendre plus agile). Mettre le chaos au service de l’ordre pour l’aider à être plus efficace.

- Maintenir en tout temps (crise ou croissance) l’équilibre chaordique : que le chaos ne tue pas l’ordre et que l’ordre ne tue pas le chaos.

- Éduquer, former, sensibiliser, conscientiser sur la différence entre le Chaos-Désordre et le Chaos-Agile (voir le billet sur ce sujet)

3. Son domaine : Création & Réflexion

Un travail sur la culture, les compétences, l’organisation, le fonctionnement, les processus et les technologies sur deux niveaux :

Création = trouver de nouvelles idées = boite à idées, brainstorming, innovation participative…

Réflexion = trouver les idées existantes et les regarder autrement = espaces coopératifs, horloge de l’intelligence collective, matrice AXIO, innovation collaborative,…

Précisions concernant son domaine d’intervention :

a – La réflexion peut inclure de la création mais l’inverse est faux. Le management de l’intelligence collective est un processus de gestion de la réflexion et des ressources intellectuelles associées et non un processus créatif.

b -  Le Chief Chaos Officer serait responsable de la professionnalisation de tous les cadres (experts ou managers) de l’organisation sur 2 compétences (en liaison avec le responsable formation de l’entreprise) :

  1. Savoir manager le paradoxe (de l’ordre au chaos et du chaos à l’ordre)
  2. Savoir réfléchir ensemble (management de l’intelligence collective)

c – C’est une opinion très personnelle mais la réflexion me paraît être beaucoup plus importante que la création. Bien sûr, il faut être créatif mais si on commençait par valoriser les idées existantes dans la tête des collaborateurs, on ferait un grand pas pour un effort minime.

4. Sa position hiérarchique

Le CCO ne peut pas avoir de position hiérarchique sinon cela veut dire qu’on le place dans la pyramide donc sur la logique Ordre alors que lui est responsable de la logique Chaos. Par ailleurs, s’il est dans la pyramide, on peut être sûr que presque tout le top management sera contre lui puisque ce sont les gardiens de l’ordre et qu’il est le gardien du chaos.

En effet, le CCO s’occupe de l’important, du futur, de l’agilité (réfléchir et décider sont les mots-clés de son cadre de référence). Le top management s’occupe de l’urgent, du présent, de l’opérationnel (produire et vendre sont les mots-clés de leur cadre de référence).

Et comme nous sommes pour l’instant incapables de faire co-exister ces deux logiques ordre-urgent & chaos-important, on peut craindre le pire. Si le CCO est dans la pyramide, il ne pourra pas faire son travail efficacement et s’il est à l’extérieur, ce sera pareil puisqu’il n’aura pas assez de prise sur la pyramide. C’est le problème classique de l’ancrage du travail des communautés de pratique ou des processus d’innovation participative (qui fonctionnent en dehors de la pyramide) avec la stratégie et les opérations (qui sont dans la pyramide).

La seule idée qui me vient à l’esprit pour résoudre ce problème (mais vous allez me prendre pour un fou… et j’en serais flatté !), ce serait de mettre le COO sous la subordination “latérale” hiérarchique directe du CEO (c’est lui au final le garant du chaordique, que le chaos ne tue pas l’ordre et que l’ordre ne tue pas le chaos). Mais dans le même temps, il faudrait que le COO soit le supérieur hiérarchique du top management. Interdiction de rigoler !

Ok, je rigole aussi. Sur le papier ça fonctionne mais c’est clair que je vois peu de pays ou d’entreprises où cette idée trouvera un écho. Les commentaires sont là si vous avez mieux à proposer… au lieu de rigoler ;-)

En attendant, on va bien sûr appliquer le principe de réalisme, s’asseoir sur l’idéal et travailler en mode dégradé avec ce qui est socialement acceptable dans le contexte de l’entreprise.

Je vous invite donc à réfléchir à cette fonction. Elle pourrait prendre la suite du Chief Knowledge Officer (on crée le poste en croissance et on le supprime en récession, c’est donc qu’il y a un problème) ou de l’avant-gardiste Chief Networking Officer proposé par l’éditeur de logiciel Bluekiwi il y a quelques années mais qui n’a pas percé malgré l’excellence de l’idée. Cette fonction pourrait aussi intégrer la direction de l’innovation ou l’inverse (sous réserve que la direction de l’innovation sorte de la pyramide dans laquelle elle est “prise en otage” avec 100 fois plus de contraintes que de marges de manœuvre – il y a des exceptions).

Cependant, la mode managériale en ce moment n’est pas à la création de nouvelles fonctions supports mais plutôt aux licenciements de ces mêmes fonctions qui sont perçues un coût et non un investissement. Certains directeurs de l’innovation, de nombreux responsables de la gestion des connaissances, animateurs de communauté sont menacés et dans le contexte actuel, on pourrait presque considéré mon billet comme une farce.

Pourtant, ces licenciements sont le résultat d’un manque d’agilité de l’organisation qui n’a pas su s’adapter assez vite à la crise, à ses concurrents, aux ruptures technologiques,… Le chaos étant le moteur de l’agilité, le chaos étant au service de l’ordre, c’est le CCO qui éviterait à tout ceux qui travaillent sur la logique Ordre d’être licenciés ou replacés en mobilité interne sur des fonctions de production ou de vente. Personne n’est à l’abri, il y aura des charrettes pour tout le monde : bronze, argent ou or. Voilà pourquoi, j’ai quand même pris le temps de partager cette réflexion avec vous.

Faut-il rire ou pleurer en lisant ce billet ? Sûrement les deux !

Pour terminer, deux sujets connexes :

1. Les Gen Y !

Les jeunes de la génération Y sont  très souvent frustrés dans les organisations hiérarchiques qui oppriment le chaos au lieu de l’organiser et de l’articuler avec l’ordre. Résultats des courses, 3 attitudes :

- Jouer au mercenaire : quitte à être frustré autant essayer de gagner plus ailleurs et avec un peu de chance tomber sur un manager Gen Y qui n’a pas mal tourné (problème du clonage comme sésame pour monter dans la hiérarchie) !

- Monter son entreprise (dès que la croissance reviendra, je crois que cette option sera privilégiée)

- Devenir indépendant, freelance (idem)

Il y a et il y aura dans les prochaines années une corrélation directe entre le nombre de départs et la situation économique. Il faut comprendre que ces jeunes ont déjà fait leur valise et sont prêts à partir. Ils attendent le bon moment pour démissionner. Il n’y a qu’une organisation chaordique qui pourrait changer leurs plans et je suis donc sûr qu’un Chief Chaos Officer pourrait leur donner envie de rester… même s’il vient d’être nommé !

2. A quand un “Ministère du Chaos” ?

Lors de ma dernière conférence pour l’association des anciens d’HEC, une personne est venue me voir en me demandant si j’avais vu que le modèle du management paradoxal pouvait s’appliquer à la politique. J’ai répondu : “OUIiiiiiiiii”… avec un grand sourire. Comme je le dis sur la dernière diapositive de ma présentation, le “compliqué” est le territoire des experts tandis que le “complexe” est le territoire de l’intelligence collective (Voir ce billet pour approfondir). Voici la présentation faite à HEC le 14 novembre 2011 : L’ère du management paradoxal .Nous vivons dans un monde complexe parce qu’interconnecté, mondialisé. Mobiliser l’intelligence des citoyens pour faire face à cette complexité plutôt que celle d’experts qui se contre-disent et sont totalement perdus n’est pas à mon avis une option mais une obligation… Je sais… Tout le monde s’en fout mais ça m’a fait du bien de l’écrire (c’est ma séquence allonge-toi sur le canapé : “ça remonte à l’enfance ?” ;-)

Qu’en pensez-vous ?

 

16 Responses to “Faut-il créer un poste de Chief Chaos Officer ?”

  1. Olivier, nous avons déjà des centaines de ministères du chaos. La question serait donc dépassée ?
    Tu as raison d’opiner que le contexte managérial risque fort d’être imperméable à ta proposition innovante. Nous sommes tous pour l’innovation … à condition qu’il n’y ait pas de changement. Par ailleurs, ton allusion à la dichotomie Urgent-Important touche un point sensible et essentiel. Il me semble que c’est par là qu’on pourrait commencer (attendu que j’ai moi-même une éternelle reconnaissance envers celui qui autrefois m’avait lancé sur cette piste que j’ai mis 15 ans à parcourir). Puisque la pédagogie s’accomplit uniquement selon le mode d’apprentissage de l’apprenant, serons-nous forcés de rechercher une terminologie à l’ancienne pour désigner le progrès ? Les soupes Campbell ont autrefois splendidement réussi une campagne publicitaire sous la thématique Les soupes à l’ancienne servies à la moderne. Food for thought …
    Michel

  2. +1 !

    La vision est intéressante mais je m’ interroge sur le chemin pour s’y rendre. Je pense notamment au “même s’il vient d’être nommé”
    Ma question “Comment une personne devient CCO ?”. Cela me semble essentiel pour ce poste qui demande une forte légitimité !

    • Merci Damien pour cette question, je n’ai pas de réponse pour l’instant. Je me tourne vers toi pour y répondre ;-)

      • Eh bien oui, tout est dans la légitimité. Une organisation doit donc avoir franchi l’étape du « Si ce n’est pas brisé, ne le répare pas » pour seulement se trouver devant un choix plus évolué. Il faut comprendre aussi que ceux qui « lisent dans les étoiles le chemin à suivre » ont quelques décennies d’avance sur leurs contemporains. Beau dilemme.

        Je suis porté à penser comme plusieurs médecins (qui ne le disent pas), que « la douleur doit être devenue assez vive pour que le malade décide de consulter ».

        Bon, nous voilà bien avancés.

        Michel

  3. Je partage votre vision, j’avais plein d’idées allant dans ce sens, vous en avez fait une synthèse en les poussant encore plus loin ! merci

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