Je vous recommande cet article de Forbes du 28 juin 2012 :

When Innovation Fails

qui se résume ainsi : le chemin vers l’innovation passe par moins de contrôle et plus de chaos.

Il explique qu’on mélange innovation avec amélioration… parce qu’on n’innove pas … tout en pensant réellement innover !! D’où le titre de l’article “Quand l’innovation échoue”.

Il relate une expérience et les 3 raisons de l’échec :

1. La nomination des personnes en charge de l’innovation : groupe de travail composé de 15 personnes désignées en raison de leur supposée capacité à innover.

>>> c’est l’inverse du crowdsourcing et du principe même du management de l’intelligence collective dans lequel on choisit les personnes en fonction de l’objet et non par avance avant de connaître l’objet.

2. Des cadres seniors majoritaires dans les processus d’innovation donc loin du terrain, des clients, des opérations, … des seniors qui ont beaucoup à perdre d’un changement puisque ce sont eux qui devront le conduire alors que des juniors sont beaucoup plus prêts à relever des défis et à “questionner” l’existant. Pourquoi un senior remettrait-il en cause ce qu’il a contribué à créer et qui a fait sa réussite dans l’organisation ?

>>> Ma citation fétiche : « Ce n’est pas avec ceux qui ont créé des problèmes qu’il faut espérer les résoudre » Einstein

3. La déresponsabilisation du reste de l’organisation : à partir du moment où on désigne des “responsables” pour innover au sein d’un groupe de travail et bien le reste de l’organisation devient passif et attend gentiment les résultats du groupe de travail. Par ailleurs, on envoie aussi le message que certains sont aptes à innover et d’autres non.

>>> Chacun est capable d’apporter une valeur ajoutée intellectuelle dans n’importe quel processus de réflexion collective. C’est une croyance et malheureusement, elle n’est souvent pas partagée par l’élite dirigeante qui va préférer se tourner vers des cadres… seniors. L’innovation est forcément le fruit d’une co-construction collective. Je comprends qu’on se tourne vers 15 seniors plutôt que vers l’intelligence collective. A chacune de mes formations sur les techniques de réflexion collective, j’ai l’impression de montrer la planète Mars alors que ce n’est pas que la planète Terre ;-)

L’auteur de l’article propose ensuite 3 conseils pour créer plus de chaos :

1) Faire appel à des volontaires

>>> Oui, c’est mieux mais… c’est largement insuffisant. L’innovation est l’affaire de tous et non uniquement des volontaires. Laissez ça au “bon vouloir”, cela veut dire qu’on peut s’en remettre à un groupe de travail. Il se contredit par rapport à son constat numéro 1 ! La seule différence, c’est qu’ils sont volontaires au lieu d’être désignés. Pour moi, ce n’est pas une “grosse” différence…

2) Encourager la prise de risque

>>> Oui… mais ce genre de conseil relève du management incantatoire et gesticulatoire… C’est une transformation en soi de l’organisation et non un simple conseil qu’on peut lancer à ses collaborateurs. Par ailleurs, dans un processus de co-construction, à partir d’un certain seuil spatio-temporel dans le processus de réflexion collective, la volonté de co-créer est plus forte que les calculs de gestion de carrière (à condition de constituer les groupes d’une façon adéquate).

3) Faire des brainstorming

>>> De nombreux articles montrent les limites du brainstorming même si cela reste une méthode utile. Par ailleurs, il s’agit d’une technique de créativité et non d’innovation. Cela ne peut pas faire de mal mais c’est très insuffisant. Ce conseil renvoie à l’innovation participative qui doit, à mon avis, être complétée par un dispositif d’innovation collaborative.

Cela dit, derrière ces conseils “légers”, l’auteur nous invite à plus de chaos et moins de contrôle. C’est l’esprit général de l’article que je trouve très intéressant. Si je reprends ma matrice de l’organisation paradoxale, on pense que pour résoudre les problèmes de la logique Ordre, il faut plus d’ordre. Alors, on investit des budgets consulting dans une meilleure organisation de l’ordre (réorganiser, couper des têtes, couper des budgets et réorganiser encore et toujours façon tonneau des Danaïdes). C’est exactement l’inverse qu’il faut faire. Aujourd’hui, il faut se tourner vers le chaos (le créer, le valoriser et l’organiser).

L’innovation ne peut pas être efficace avec une approche mécaniste proposant des processus pluri-individuels – many to one – dans l’esprit du mind mapping (noter des idées, les relier, … très utile pour les objets compliqués, contre-productif face à la complexité). Ces processus sont très rassurants pour les consultants et leurs clients parce qu’ils donnent l’impression qu’on est “en contrôle”, qu’il y aura un livrable, qu’on ne va pas perdre du temps. On veut du ROI et le chaos est trop instable et imprévisible pour le garantir. Prise de risque pour le consultant qui joue son CA et pour le client-commanditaire qui joue sa réputation interne et éventuellement sa carrière. Il faut donc contrôler l’émergence des idées. Or, le contrôle, c’est le poison qui tue l’innovation et l’intelligence collective en général.

L’innovation sera plus efficace avec une approche organique proposant des processus collectifs - many to many – de co-construction, de co-création du type réflexion collective (connecter les intelligences, les savoirs, mutualiser des perceptions & des prismes métiers, alterner les dynamiques réflexives du type traction et téflon, horizontale et verticale… qui seront décrits dans mon prochain livre à paraître début 2013). Bien sûr, si on joue vraiment la carte de l’approche organique, il faut accepter de perdre le contrôle. A la clé, plus de “peur” … mais le résultat, c’est de l’innovation et pas seulement des “améliorations”. Low risk …low return !

Pour innover, il faut changer de cadre de référence. Il faut basculer de la logique mathématique, mécanique, analytique pour aller vers une logique socio-dynamique, organique, systémique, holistique.

Cet article de Forbes rejoint mes recommandations autour du management paradoxal, de l’organisation chaordique et de la réflexion collective. Quelques liens pour mémoire :

http://www.blog.axiopole.info/2011/08/02/ere-management-paradoxal/

http://www.blog.axiopole.info/2011/12/05/chaos-desordre-chaos-agile/

http://www.blog.axiopole.info/2011/12/09/experts-vs-intelligence-collective/

Enfin, pour les gourmands uniquement, voici la vidéo d’une de mes conférences sur le management paradoxal :

http://www.blog.axiopole.info/2013/06/16/competences-manager-paradoxe-intelligence-collective/

Avant de chercher des idées nouvelles, si on commençait déjà par regarder “autrement” les idées existantes par des processus de réflexion collective, on pourrait aller très loin et l’innovation se porterait beaucoup mieux !

Merci à Marie-Pierre Fleury de m’avoir signalé cet article !

 

15 Responses to “Le rôle du chaos dans l’innovation”

  1. Merci pour cette analyse pointue. Je préciserai juste que le Mind Mapping n’est pas seulement un outil pour réaliser des brainstormings mais peut également nourrir les procédés d’intelligence collective ou d’innovation comme décrit plus haut. Je crois sincèrement que la visualisation de l’information et l’outil de Mind Mapping notamment, peut grandement aider, favoriser, encourager, développer, soutenir ces processus de CO… (création, participation, développement, élaboration…) par une meilleure compréhension des individus, visualisation des idées sur un support neutre non porteur d’émotion (la map rétro-projeté reflète les idées des individus en détachant l’émotion du porteur du message), sépare les étapes cognitives et permet a tous de diverger et/ou de converger en même temps. Il faut cependant respecter certaines règles, normes lors de l’usage collectif. C’est un réel outil dans le processus de communication pour “valoriser toute la diversité des connaissances, des compétences et des idées”, organiser la réflexion collective (qui peut être chaotique ou non…tout dépendra de la méthode d’animation) et surtout “regarder autrement les idées existantes”… !

    Je co –llaborerai très volontiers sur ce sujet :-) .Encore Félicitations pour vos travaux !!

    • @Matthieu

      Merci pour le commentaire !

      Je ne voyais pas du tout le Mind Mapping pour faire du brainstorming. J’utilise d’autres techniques peut-être plus classiques où on est plus dans le collectif (many to many) que dans le pluri-individuel (many to one). L’outil ne me paraît donc pas idéal mais pourquoi pas !
      Cela me fait penser aux problématiques de l’entreprise 2.0 et à la confusion entre l’outil et l’usage de l’outil. D’une manière générale, je pense qu’un outil a une ADN et qu’on perd en efficacité en voulant en faire un couteau suisse pour élargir son usage ou se “simplifier” la vie en réduisant le nombre des outils à maîtriser. On pense gagner du temps, on en perd…

      Comme je le dis dans mon billet, je crois aux “processus dans l’esprit du Mind Mapping” pour les réflexions sur les objets compliqués mais contre-productif pour les objets complexes. Inversement, l’approche organique est adaptée pour le complexe et beaucoup trop lourde pour le compliqué. A chaque objet… son outil. On ne prend pas l’avion pour aller acheter du pain ou sa voiture pour traverser l’Atlantique.

      C’est une croyance liée à mon expérience. Je ne cherche pas à la démontrer. Chacun croit ce qu’il veut en fonction de son expérience ;-)

    • Je partage complètement l’avis d’Olivier sur la chaos nécessaire à l’innovation. Pas de bénéfices sans risques et surtout sans changement de paradigme rendu possible par de nouvelles conditions de travail collectif. Les conditions managériales ou méthodologiques ne suffisent pas, mais c’est un pré-requis indispensable.

      Mais, je voulais essentiellement apporter mon commentaire sur l’outil de Mind Mapping.

      Nous utilisons énormément cet outil très pratique pour capitaliser la réflexion collective sur des sujets systémiques.

      Donc, contrairement à l’avis d’Olivier, je pense que les outils de Mind mapping sont très pratiques pour travailler sur des sujets complexes (ils le seraient encore plus en 3D… avis aux développeurs). Ils permettent justement de coucher sur un support les enchainements logiques (raisonnement analytique) et systémiques (liens et effet des interactions).

      Là où je rejoins à 150% Olivier, c’est que ces outils ne sont pas support d’un processus d’innovation. Ils ne font que permettre la modélisation (capitalisation) de la représentation collective de la situation.

      Dans le référentiel « sens, processus, contenu » que nous utilisons très fréquemment en raison de sa simplicité et de sa pertinence, le mind mapping s’inscrit dans la catégorie « contenu » et non processus.

      Le processus de réflexion collective est tout autre.
      Il est fait de la dimension « méta » dans laquelle s’inscrit la séquence de réflexion collective (lâcher prise du management 1.0, vision partagée autour de finalités connues et convergentes…) et du processus d’animation qui, selon sa nature et la compétence de l’animateur, s’inscrira dans une logique many to many comme dit Olivier au sens « intelligence collective) ou dans une logique pluri-individuels qu’Olivier nomme « many to one ».

      En résumé : oui pour le mindmapping en modélisation et capitalisation de la réflexion sur des problématiques complexes (avec les limites de la 2D), mais non, le mind-mapping n’est pas un processus, c’est juste un outil au service de…

      Enfin… pour paraphraser Olivier, ce n’est bien sûr que ma représentation de la chose.

      ;-)

      • Merci Stéphane !

        Tu fais un distinguo TRES important : modélisation/capitalisation Vs Processus.

        Le mind mapping est un outil conçu pour modéliser, mieux représenter l’information, la hiérarchiser,… Ce n’est pas un outil conçu pour gérer un processus d’interactions humaines ayant pour finalité la co-création, co-construction, l’émergence d’une nouvelle information que ce “nouveau” soit conscientisation, vision partagée, idées, solutions, analyses,…

        Mind mapping = efficacité dans la gestion informationnelle (contenus)
        Brainstorming, réflexion collective, coaching collectif = efficacité dans la gestion relationnelle (interactions humaines)

        Voilà comment je reformule les choses suite à ton commentaire :
        Le management de l’intelligence collective est un processus d’émergence peer to peer (many to many = logique du « co ») qui est très performant pour le complexe, un peu lourd pour le compliqué. On peut formaliser le fruit de cette “émergence” de plusieurs façons : compte-rendu, rapport, … puis ensuite utiliser le mind mapping pour représenter autrement ce contenu. Que ce contenu soit complexe ou compliqué devient alors secondaire si on a acté que c’est un outil peu efficace pour gérer les interactions humaines. Il est peu efficace parce que dans une logique « many to one » – le « one » étant l’outil ou l’animateur de l’outil qui reçoit l’information de plusieurs personnes sans créer d’interactions directes entre ces personnes d’une manière adaptée … en tout cas pour les sujets complexes). Il y a sûrement des cas où l’utilisation du mind mapping est plus pertinent qu’un simple rapport et d’autres où c’est plutôt l’usine à gaz. On peut faire le tour du monde en bateau mais en avion, c’est plus rapide !

        Une fois qu’on a acté (au moins Stéphane et moi !) que le mind mapping n’est pas efficace pour gérer un processus d’émergence de contenus mais qu’il est utile pour mieux le représenter en vue de sa capitalisation ou modélisation, le distinguo entre compliqué et complexe n’est plus très important mais je suis d’accord que le mind mapping dans ce cas là peut s’appliquer au complexe.

        Cela dit, en relisant mon commentaire, je me dis que tant qu’on n’a pas vécu ce « processus d’émergence » et qu’on n’a pour seul cadre de référence les réunions quotidiennes en entreprise, ce billet et ses commentaires ressembleront beaucoup à du charabia !

        Stéphane, je suis donc en accord complet avec la totalité de ton commentaire. En fait, tu m’as aidé à expliquer ma pensée en faisant un distinguo fondamental !!!

        • Mais je t’en prie, c’est toujours un plaisir de connecter nos raisonnements !
          Du coup, ta dernière remarque me suscite une idée d’illustration pour tenter d’expliquer l’inexplicable (alors que nous le vivons tous deux quasiment quotidiennement) !

          Je te cite : “Cela dit, en relisant mon commentaire, je me dis que tant qu’on n’a pas vécu ce « processus d’émergence » et qu’on n’a pour seul cadre de référence les réunions quotidiennes en entreprise, ce billet et ses commentaires ressembleront beaucoup à du charabia !”

          Effectivement, l’expérience d’une réunion de réflexion collective est une chose assez peu répandue…et, comme tu le dis très justement, ce qui peut venir en tête à quelqu’un qui n’a jamais vécu les effets d’un processus collaboratif efficace doit être du style « charabia » mais aussi « concept d’intellectuel » ou encore « blabla de consultant » :D

          Je vais donc m’appuyer sur ce que nous retournent régulièrement nos clients pour qui nous mettons en place et animons des processus collaboratifs de réflexion collective.
          « Vous nous aidez à discuter », « à un moment, il y a une bascule ».
          Le premier commentaire m’a fort surpris ! Dit comme cela, on dirait que notre VA était de leur permettre de se rassembler autour d’une table de réunion. En fait, non. Des réunions ils en font plusieurs par semaine. Alors c’est quoi la différence ?
          Quant au second, il me semble assez explicite de ce qu’il se passe quand les intelligences sont réellement connectées.
          Alors voilà comme je peux exprimer la différence entre une réunion classique, même un brainstorming bien mené, et une réunion de réflexion collective.
          Dans une réunion dite classique, le jeu de l’animateur va consister à limiter les interactions émotionnelles négatives et à faire tourner la parole pour que chacun puisse apporter sa contribution à la réflexion collective. L’objectif est que chaque contributeur soit disposé à s’exprimer dans le collectif au droit de sa fonction dans l’organisation, de son domaine d’expertise.
          Dans une réunion de co-construction, le jeu de l’animateur va être d’installer les conditions à la création d’une dynamique de réflexion collective. Chacun a le droit d’apporter son état émotionnel dans le collectif et le collectif accepte l’état émotionnel de chacun des individus. Chaque individu est reconnu par le groupe non seulement pour son expertise, mais aussi et surtout pour ce qu’il est en tant qu’individu. Au bout d’un moment (prévoir env. 1h-1h30 généralement), se passe un truc assez bluffant (voir déroutant) pour qui le vit pour la première fois : la fameuse bascule !
          Le collectif est imprégné d’une charge émotionnelle relativement forte et très favorable à la réflexion collective. Les individus sont connectés sur la même émotion (longueur d’onde), la même vision et du coup, le potentiel créatif du groupe est très élevé, les barrières émotionnelles inhibées.
          On pourrait dire que tout le monde est en phase (sens, finalités, motivation) avec la particularité que chacun apporte son point de vue qui peut être très différent des autres, mais avec bienveillance et envie de faire avancer la réflexion collective.
          En l’écrivant, je me demande si ça va parler à ceux qui n’ont jamais vécu l’expérience d’un processus de réunion collaboratif… mais si ça peut faire naitre quelques lueurs, alors je partage l’info.
          Je vais peut-être rajouter, que nous ne sommes pas des gourous et que les méthodes utilisées sont très simples. Le truc, c’est de laisser la place à l’individu dans le groupe et de travailler sur les compétences relationnelles du collectif avant de déployer une armada de techniques qui sans un bon travail sur le « méta » ne donnera pas grand-chose de pertinent. En tout cas tout sauf de l’intelligence collective…
          Ce qui est dingue, c’est que les organisations ont passé des décennies à limiter l’expression des caractéristiques intrinsèques humaines dans les processus de travail alors qu’en même temps, elles ont cherché à développer des machines et technologies capables de simuler le raisonnement, la dextérité et la capacité d’adaptation humaine.
          Pourquoi finalement ne pas compter sur l’homme pour être un humain dans toutes ses dimensions et en relation aux autres dans les processus de travail ?!
          ;-)

  2. Merci messieurs pour vos analyses et ces précisions.
    En fait j’inscrivais le Mind Mapping, l’outil au service d’un processus cognitif (si l’on peut l’appeler comme ça) ou d’une méthodologie que je n’ai pas décrite. Pardon pour ces imprécisions de langage. Ce que je souhaitais décrire est en fait qu’il permet de séparer en collaboration, toutes les étapes cognitives d’émergence et de structuration des idées. Nous parlons de 3 étapes cognitives qu’il faut respecter pour l’efficacité collaborative. A l aide d’un facilitateur visuel les individus vont pouvoir :

    1) Faire émerger les idées. Toutes les personnes réunies dans un espace déterminé vont faire émerger les idées sur la problématique, problème, question, sujet exposée etc. Aucun jugement, aucune divergence ne sera acceptée dans cette phase… L animateur visuel mettra toutes les idées sur la map et pourra utiliser des techniques de créativité si besoin…

    2) Structurer les idées. Il y a 3 niveaux de structuration « cognitive » que l’animateur devra suivre pour favoriser et animer les débats à l’aide du Mind Mapping.
    2.1 faire des ensembles des groupes de même information, les relier. Sujet de niveau 1 puis faire des sous branches de niveaux 2, 3 etc si besoin.
    2.2 hiérarchiser l’information, lui donner du sens. Prêter attention à l’information de premier niveau et de 2éme niveau. Les individus réunis vont donc tous en même temps se mettre d’accord, discuter, débattre par rapport à leur propre logique.
    2.3 le niveau logique classer les informations les structurer suivant un ordre. La branche a gauche aura plus d’importance conventionnellement que celle en bas a droite. Le cerveau est comme cela nous n’y pouvons rien. Nous pouvons donc trouver des conventions, des normes, des règles qui conviennent au groupe.

    3) la validation des idées. Il s’agit d’allumer les branches de mettre des indicateurs pour valider les idées issues de la collaboration lors d’un processus démocratique de vote (ou pas).
    Nous séparons dans ce cas les étapes de divergence et convergence pour que toutes les personnes travaillent de la même façon et ainsi gagner en productivité, qualité de l’information, efficacité collaborative. Projeter les idées sur un fond neutre (la map rétro-projetée) permet de dégager les émotions et nom du porteur du message. Nous pouvons par la suite si nous souhaitons continuer ce processus pour passer des idées à l’action en:
    4) faire émerger l’action: faire émerger les objectifs opérationnels, critères d’evaluations.
    5) valider le plan d’action: ressources, temps, hiérarchisation des priorités.
    6) Suivi de ce plan d’action…
    C’est donc dans ce processus décrit ci-dessus que je l’inscrivais. Il a été formalisé par Signos il y a quelques années et nous le diffusons dans les entreprises dans lesquelles nous formons, facilitons etc.
    L’outil va dans ce cas aider à gérer les interactions humaines autour d’un support visuel grâce a un facilitateur et a des méthodologies propres. Notre expérience et expertise nous permet de l’utiliser comme cela en amont alors que beaucoup de personnes le conçoivent encore trop comme un simple outil pour représenter l’information.
    Cela implique la volonté d’un management transparent, participatif, des espaces de collaborations ou un individu (manager ou pas) se transforme en facilitateur visuel et se met au service du groupe manipule un software de Mind Mapping et met en place ce processus d’efficacité cognitive décrit pour le bon déroulement de la séance.
    Cette méthodologie, processus de visualisation (je ne sais plus comment l’appeler du coup :-) permet de faire travailler des dizaines de personnes ayant des intérêts complètement divergents pour faciliter les débats, l’émergence des idées, trouver des consensus, faciliter la prise de décision, etc
    Nous l’expérimentons dans des AG, débats politiques, réunions stratégiques ou opérationnelles, missions de conseil, résolution de problème, créativité, coaching collectif… et le résultat est assez bluffant.
    Nous décloisonnons le Mind Mapping et l’inscrivons dans de nouveaux territoires grâce a ce processus cognitif qui en fait est le même pour toute gestion de l’information…
    Le Mind Mapping est un outil au service de l’efficacité cognitive en général et d’un usage en particulier.
    Merci encore pour ces belles réflexions que vous me proposez et qui me permettent de formaliser beaucoup de choses depuis ma rencontre virtuelle avec Olivier.

    • Bonjour Matthieu,

      Merci pour ces explications détaillées.

      Nous pratiquons aussi d’une manière équivalente avec l’outil de mind-mapping.

      Effectivement, c’est un bon outil qui permet d’organiser la réflexion des personnes et développer une réflexion collective par “rebond”.

      Si vous obtenez des très bons résultats, il me semble que l’outil n’est pas forcément l’unique vecteur de cette performance. Vous devez développer, dans votre approche relationnelle structurée autour de cet outil, un climat relationnel favorable à la réflexion collective.

      Excellente continuation et au plaisir de vous recroiser pour partager nos expériences.

      ;-)

    • @Matthieu

      Merci pour la précision. Il y a donc un processus dans lequel l’outil mind mapping est utilisé. Effectivement, c’est mieux de distinguer les deux sinon ça veut dire que dès qu’on met du mind mapping dans un processus, ce processus doit porter le nom de l’outil.

      En lisant ton commentaire, je trouve qu’il est difficile de dire comment la valeur ajoutée se répartit entre le processus et l’outil mind mapping. Donc, ça ne fait pas monter la côte de popularité de l’outil dans mon cœur pour l’usage dont je parle dans le billet (il faut bien rester dans ce contexte et ne pas généraliser). Je ne cherche pas à répondre à la question “Est-ce que le mind mapping est un outil utile ?” mais “Est-ce que c’est un couteau suisse, un 4×4 qu’on peut mettre à toutes les sauces ?”. Et ma réponse est non, c’est cela que j’essaye d’expliquer… rien de plus ;-)

      En fait, cette précision ne fait que conforter ma “croyance” sur l’inadaptation de l’outil dans un processus d’émergence sur un sujet complexe. Dans un brainstorming (processus de création d’idées nouvelles), qu’est-ce qui nous intéresse ? Toutes les idées ? Non ! Les nouvelles idées ? Non ! Ce sont les idées retenues à la fin du brainstorming qui importent et non les idées en vrac lancées au début. De même dans une réunion de réflexion collective, ce qui est important n’est pas ce qui est produit au début ou au milieu mais à la fin de la réunion.
      Prenons la métaphore de la production du vin. Qu’est-ce qui est le plus important dans le vin ? Les pieds de vigne ? Le raisin ? Les fûts ? La bouteille ? Le bouchon ? Rien de tout ça ! On a besoin de ça pour faire du vin mais ce qui est vraiment important c’est le vin lui-même quand il touche notre palais. Et il ne faut pas avoir peur de pousser le bouchon un peu trop loin dans une réflexion collective…pour boire le vin bien sûr et non pour manger le bouchon !

  3. Je partage l’analyse d’Olivier sur le Mind Mapping… Processus d’émergence et modélisation de l’information sont deux dynamiques différentes voire paradoxales. L’usage doit être asynchrone, séquentiel sinon, prenant l’image d’une voiture, ça reviendrait à appuyer sur le frein et l’accélérateur en même temps. Mais, il est vrai qu’avec le Mind Mapping, on peut rassurer le « client » avec du livrable ! Pour élargir, on ne parle donc pas juste du bon outil, du bon usage mais aussi du bon moment.

    Dans mon livre « Fabriquer le futur 2: L’imaginaire au service de l’innovation » (Village Mondial, 2007), je présente un certain nombre de processus. Si le Mind Mapping peut certainement « représenter » l’imaginaire, il ne peut pas le faire émerger efficacement. Pire, je pense que le Mind Mapping avec son processus arborescent qui prétend organiser et hiérarchiser les idées aboutit en fait à rigidifier les schémas de pensée. C’est tout le contraire d’un processus stochastique qui est la vraie source d’une pensée créative.

  4. Analyse intéressante et pertinente !
    L’individualisme régnant au sein de notre société et nos entreprises ne peut générer aucune innovation.

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