En 2011, j’ai publié un article dans le journal Le Monde : Entreprise 2.0 : réalité ou pipeau ?. L’article traite du pipeau 2.0 qui trouve son origine dans l’omerta 2.0. En 2012, je vous propose un autre billet “poil à gratter” sur le thème du réseau social d’entreprise (RSE). A travers 7 défis, nous partons pour un grand voyage qui nous permettra de découvrir de nouveaux horizons, de voir plus loin que le bout de notre nez 2.0 et de bâtir une stratégie globale pour relever ces défis.

Pré-requis et cadre de référence

La suite de ce billet suppose la lecture préalable de ce billet sur le management paradoxal. Vous n’avez pas le courage de lire ce billet ? Dommage… Les mots comme chaos et ordre n’auront pas le même sens pour vous et pour moi.

Ce billet est en grande partie destiné aux grandes entreprises. Il ne concerne pas spécifiquement les petites et moyennes entreprises (bien que les 7 défis puissent aussi exister pour elles). Je m’adresse donc aux entreprises qui par le nombre de leurs employés sont en capacité à la fois d’être extrêmement résistante au changement et de produire une masse énorme de contenus dans la durée. Ce billet propose néanmoins un état des lieux pour la majorité des entreprises (niveau moyen de maturité et de progrès par rapport aux 7 défis). Si votre entreprise grande ou petite fait partie des exceptions, l’espace commentaire est là pour vous permettre de présenter vos réussites pour chaque défi… et aussi vos échecs ?

Ce billet ne concerne pas les outils d’information et de communication 1.0 type e-mail, workflow, GED,… qui permettent de faire circuler l’information, de la stocker ou de la retrouver et qui sont simplement la transposition écrite de l’existant oral ou papier. L’e-mail est ainsi une autre façon de passer un coup de téléphone ! Ce sont les outils Web de la logique Ordre tel que défini dans la carte de l’organisation paradoxale. Ils fonctionnent très bien, sont très utiles et continueront à bien s’implanter puisqu’ils ne changent rien dans la culture, les compétences et l’organisation.

Ce billet concerne les outils 2.0 qui permettent de co-construire, co-créer, partager des informations dans le cadre d’interactions humaines. On trouve en premier les forums de discussion et en mode dégradé le blog pour la partie commentaire, parfois le wiki… et éventuellement le micro-blogging. On y trouve également la partie networking de l’annuaire classique qui devient ainsi un annuaire intelligent. Ce sont les outils Web de la logique Chaos. Malheureusement, on y trouve aussi tous les outils 1.0 lorsqu’on les utilise pour co-construire au lieu d’échanger de l’information…à commencer par l’e-mail !

Comment voir plus loin que le bout de son nez 2.0 ?

Vous avez un réseau social d’entreprise flambant neuf… ou vous en avez déjà un et vous ramez depuis des mois, des années pour le faire décoller, que faire ?

J’aimerais tant vous faire de belles promesses marketing, vous présenter des études de cas enjolivées, vous faire rêver, masquer les difficultés,… Au lieu de ça, à travers 7 défis, je vous propose de la sueur, des larmes, de la souffrance et plus si affinités !

  1. Comment faire pour que les salariés utilisent votre réseau social d’entreprise ?
  2. Comment faire pour retrouver l’information que je cherche ?
  3. Comment faire pour rendre visible le contenu “pertinent” ?
  4. Comment faire pour évaluer la “contribution au collectif” ?
  5. Comment faire pour que les experts contribuent ?
  6. Ce qui n’existe pas dans le réel, n’existe pas dans le virtuel !
  7. Comment faire fonctionner votre RSE dans la durée ?

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1er défi : Comment faire pour que les salariés utilisent votre réseau social d’entreprise ?

Intranet, puis Intranet 2.0, puis RSE, peu importe… C’est un défi qui est toujours d’actualité. La question qui revient sans cesse dans mes conférences et missions de conseil. On trouve facilement des coupables (employés, managers, RH, dirigeants, DSI, éditeurs de logiciel…) mais pas vraiment de responsables.

Si la question est récurrente, c’est que les réponses actuelles sont insuffisantes : formations centrées sur l’usage technique du logiciel, conduite du changement, communication, concours,… Quelques mois après le lancement, c’est progressivement le retour à la case départ. On relance avec un concours iPad mais on trouve majoritairement dans le système des “déviants” culturels. Les suiveurs ne suivent pas ! Les chiffres extraordinaires du projet pilote sont bien loins. Les bavards s’en donnent à cœur joie, ils ont toujours quelque chose à dire. On commence à entendre parler de café du commerce ou de désert 2.0. Certes, il y a du contenu mais sa valeur ajoutée est parfois douteuse.

Mais votre entreprise réussit enfin à mobiliser la grande majorité des salariés pour participer à votre RSE. Les contributions arrivent en masse parce qu’il existe maintenant un vouloir coopérer (cultures), un savoir coopérer (compétences en management de l’intelligence collective) et un pouvoir coopérer (organisation, fonctionnement). On est un peu dans le registre de la prospective mais imaginons que la plupart des entreprises ont relevé ce premier défi. Finalement, peu importe comment, c’est le résultat qui compte ! Je pense en particulier aux stratégies de gamification qui sont du registre des micro-solutions pour un défi macro mais si vous y croyiez, foncez.

Vous avez maintenant un nouveau défi à relever…

2ème défi : Comment faire pour retrouver l’information que je cherche ?

Les salariés de l’entreprise participent beaucoup (disons à 80%) puisque le 1er défi est relevé (vouloir, savoir & pouvoir). Leur participation se traduit par la publication quotidienne d’une masse d’informations importantes via différents canaux micro-blogs, blogs, wikis, forums, mise à jour des statuts (flux d’activités),… Ces contenus s’ajoutent bien sûr à la masse des informations produites dans la logique Ordre avec les outils 1.0.

Les promoteurs internes et éditeur du RSE se frottent les mains : “on a gagné !”. Mais, très vite, un autre défi arrive. On vous pose une question : “Quand je tape Molecule 343344, le moteur de recherche me donne 1000 résultats dont plusieurs powerpoints de 150 diapositives et pleins de documents qui font des centaines de pages sans compter des contenus dans les blogs, wikis et forums. Je viens de passer 2h à chercher dans cette masse d’information. J’ai trouvé mon bonheur mais à quel prix et par ailleurs, beaucoup de contenus datent d’il y a 2 ou 3 ans quand on a mis en place le RSE. Je ne suis pas sûr que l’information soit toujours pertinente du fait des avancées techniques récentes”.

Mais vous avez réponse à tout : “Il faut passer par notre moteur de recherche de personnes dans ce cas. Grâce à tous les contenus publiés, on va pouvoir trouver un expert qui pourra répondre à votre question sans que vous ayez à lire tout le contenu disponible. Le moteur de recherche va analyser les productions de contenus individuels sur tous les supports et chercher ceux qui ont le plus de fois utilisé Molecule 343344 dans leurs publications”.

Malheureusement, votre interlocuteur a aussi réponse à tout : “Oui, j’ai aussi utilisé le moteur de recherche de personnes dans “l’annuaire intelligent” pour y trouver un expert mais Molecule 343344 est un mot populaire chez nous, à peu près 50% des personnes de l’entreprise ont publié au moins un contenu avec ce mot. Le moteur me donne des centaines de noms”.

Mais votre entreprise réussit enfin à augmenter la pertinence des résultats de son moteur de recherche de contenus et de personnes. Cette réussite est liée à la mise en place des meilleures pratiques en matière de gestion des connaissances (KM). Je ne rentre pas dans les détails, ce n’est pas l’objet de ce billet (idem pour les autres défis).

Vous avez maintenant un nouveau défi à relever…

3ème défi : Comment faire pour rendre visible le contenu “pertinent” ?

“Pertinent” est un concept très subjectif. Qui publie du contenu “non pertinent” dans votre organisation ? Donnez-moi son nom ? Personne, bien sûr ! Donc, tous les contenus sont pertinents… donc… tous les contenus doivent être visibles…

Un contenu n’est pas pertinent dans l’absolu mais par rapport au public qui a besoin de ce contenu. Comment toucher ce public ? L’identifier d’abord puis ensuite lui faire remonter le pertinent pour lui dans la masse des contenus publiés quotidiennement (cf. défi 1 réussi). Attention, on ne rigole plus. On n’est plus à courir après les contributions avec le concours iPad (iPaid pour l’entreprise), c’est un flot continu de contributions.

On vous pose donc une nouvelle question : “J’ai publié un billet très intéressant sur mon blog et je pense que c’est important qu’il soit lu par le plus grand nombre. Cependant, depuis une semaine, il n’y a que le nouveau stagiaire qui a lu mon billet. Comment faire pour rendre visible ce contenu ? Les gens me disent qu’ils sont submergés de contenus du RSE en plus de la masse des e-mails à traiter et de toutes les réunions face à face… et de tout le temps que chacun passe à “engraisser le mammouth” puisque nous sommes tous très participatifs (vous vous rappelez, nous avons surmonté le défi 1)”.

A quoi sert de prendre du temps à publier un contenu s’il n’est pas lu ? Si on ne peut pas le trouver dans le moteur de recherche parce que noyé dans une masse considérable de contenus provenant de multiples outils ?

Mais votre entreprise réussit enfin à augmenter la visibilité des contenus pour ceux qui ne sont pas accros du moteur de recherche (cf. défi 2) et à qui il faut “pousser” du contenu pertinent (principe de sérendipité). Une équipe de community managers est sur le pont pour faire circuler les contenus les plus importants. La communication interne prend parfois le relais.

A noter : surmonter le 2ème et 3ème défi, c’est surmonter le défi de l’infobésité… qui est une résultante de votre réussite sur le défi 1 !

Vous avez maintenant un nouveau défi à relever… Je sais, cela commence à faire beaucoup. Mais courage, le pire est à venir…

4ème défi : Comment faire pour évaluer la “contribution au collectif” ?

Comme vous le savez puisque vous avez lu mon billet sur le management paradoxal (comment, ce n’est pas fait ?), la logique Ordre est le moteur de l’action (produire & vendre). C’est sur cette logique qu’on fixe des objectifs de production individuels.

La logique Chaos est le moteur de l’agilité. C’est sur cette logique que chaque salarié va apporter une “contribution au collectif ” en dehors de ses objectifs individuels soit en virtuel via les outils 2.0, soit via des communautés de pratique ou autres dispositifs réflexifs.

Vous avez surmonté 3 défis, ça roule pour vous ! Mais vient le temps des entretiens annuels d’évaluation. Bizarrement, vous constatez une diminution progressive de la participation dans votre RSE après la fin des entretiens annuels. Vous interrogez un employé devant la machine à café :

Responsable RSE : Tu participais beaucoup avant, qu’est-ce qui se passe ? Tu as des problèmes avec ton conjoint, il veut divorcer parce que tu passes trop de temps sur Facebook et Twitter au lieu de t’occuper de tes enfants ?

Employé : Non ! C’est plus simple que cela. Mon manager m’a dit que je n’avais pas atteint mes objectifs individuels de production et de vente lors de l’entretien annuel. Il a donné une prime et une promotion à mon collègue.

Responsable RSE : eh bien, c’est qu’il le méritait ton collègue !

Employé : Certes, il le méritait ! Moi aussi si j’avais passé moins de temps sur mon blog, les forums de discussion, le wiki,…. et plus de temps sur mes objectifs individuels. J’ai argué du temps que j’avais passé à apporter une contribution au collectif tandis que mon collègue n’a quasiment rien publié. Mais, le manager m’a répondu implicitement que si je n’atteignais pas mes objectifs individuels, il n’atteignait pas les siens vis-à-vis de son propre hiérarchique donc pas de primes ou de promotion pour lui. Il a terminé l’entretien ainsi : “L’entreprise 2.0, c’est un super concept mais ce n’est pas ça qui te permettra de garder ton boulot si tu ne rectifies pas le tir l’an prochain.”

C’est donc une question de temps avant que le salarié se concentre uniquement sur ses objectifs individuels et délaisse le Web 2.0 qui non seulement ne contribue pas à sa carrière, ses primes, … mais qui en plus permet éventuellement à d’autres d’utiliser son contenu pour se faire mousser auprès de leur hiérarchique sans le citer.

Certains éditeurs très avancés ont mis en place divers systèmes de mesures qualitatives et/ou quantitatives des contributions. Malheureusement, ces systèmes fonctionnent comme une économie avec son lot de spéculateurs, de tricheurs, de calculateurs,…

Si le système de mesure n’est que quantitatif, cela provoquera ce qu’on appelle le “syndrome du bourrage de base“. Les salariés vont transférer en vrac leur disque dur sur le RSE pour faire du volume et gagner des points.

Si le système de mesure est qualitatif, on fait appel à la subjectivité : c’est quoi une “bonne idée”, un “bon contenu” ? Et bien le terme “bon” dépend de la personne qui trouve le contenu. Pour Dupont, le contenu A est bon. Pour Durand, le contenu A est mauvais. C’est pourtant le même contenu. L’auteur du contenu A risquerait-il une injustice ?

Par ailleurs, mon expérience montre que ce sont parfois les plus mauvaises idées qui donnent l’inspiration pour trouver de meilleures idées. Comment récompenser celui qui a certes une mauvaise idée mais qui a permis à un autre d’avoir une idée géniale ? Il faut récompenser les deux mais c’est comme si on ne récompensait personne !

Quand cela devient qualitatif, comment faire pour ne pas créer de frustrations, de démotivation et donc une baisse de production de contenus ?

Par ailleurs, si je suis évalué sur la qualité, je vais aussi moins produire par peur d’être mal évalué et cela risque donc de remettre en cause la réussite du défi 1 a posteriori (atteinte du défi 4 remet en cause les acquis du défi 1 : on retourne à la case départ ?).

Ces systèmes d’évaluation sont à double tranchant et posent des problèmes. Il existe cependant des solutions très innovantes (plugin pour RSE, Apps) qui permettent de relever ce défi en “contournant le problème” (stratégie latérale). C’est un axe technologique très important pour la société 3-6TY dont je suis co-fondateur avec le service TagUp.  Rien n’est visible sur le Web, on doit se rencontrer si vous voulez en savoir plus !

Pour être durable, performant et socialement acceptable, un système d’évaluation de la contribution au collectif DOIT pouvoir faire une évaluation à la fois sur la quantité, la qualité et l’équité :

evaluation-contribution-collectif

Si ces trois conditions sont respectées alors l’atteinte du défi 4 peut aussi favoriser l’atteinte du défi 1.

Quand il n’existe pas d’évaluation… c’est pire ! Si je ne suis pas évalué sur ma contribution au collectif, pas du tout ou pas d’une manière équitable, je risque de quitter ou réduire fortement ma participation au RSE (cf. ci-dessus l’exemple de notre collaborateur qui s’est fait recadrer “discrètement” par son manager dans le cadre de l’entretien annuel).

Mais votre entreprise réussit enfin à évaluer la contribution au collectif des salariés et pas uniquement les objectifs individuels.

Je sais que ce billet commence à ressembler à un remake du film Mission Impossible avec Tom Cruise. Bien que vous ayez passé plus de 5 secondes à lire ce billet, il ne s’autodétruira malheureusement pas. Et en plus, vous avez encore un nouveau défi à relever…

5ème défi : Comment faire pour que les experts contribuent ?

Parmi l’ensemble des salariés, les experts sont un public très particulier. Ce public nécessite une stratégie spécifique. Le 5ème défi, c’est notre défi 1 mais pour les experts !

La valeur ajoutée d’un RSE dépend de la valeur ajoutée du contenu qui y est publié. Certes, le nouveau stagiaire a pleins d’idées qu’il déverse toute la journée pour se faire connaître et augmenter ses chances d’obtenir un CDI, fort de cette nouvelle notoriété. Mais, c’est l’expertise qui est le point critique du RSE : un savoir-faire, savoirs qui doit entrer dans la mémoire collective et dans les réflexions collectives virtuelles ou présentielles.

Comme vous le savez, le but d’un expert est de développer son expertise. C’est sa motivation première. Ensuite, il “vend” son expertise à l’intérieur de l’entreprise. C’est son fonds de commerce, sa légitimité.

L’expert est sollicité en permanence par son chef et à peu près tout le monde dans l’entreprise. Parfois, il est sur-sollicité. Comme n’importe quel individu, il fait son travail mais il ne cherche pas spécialement à en faire TROP… jouer les nocturnes parce que vous avez mis en place un RSE et que vous comptez sur lui.

Pour un expert, un RSE est :

  1. Un travail supplémentaire : en plus d’aller dans des réunions, de répondre au téléphone, voilà qu’il faut qu’il participe à des forums, wikis ou qu’il tienne un blog.
  2. Une occasion supplémentaire d’être sollicité parce qu’il est de plus en plus visible (cf. notre moteur de recherche de personnes).
  3. Un risque de voir son fonds de commerce lui échapper au profit de jeunes loups, voire de perdre son pouvoir dans l’organisation puisque le RSE joue un rôle de désintermédiation entre les parties prenantes de l’entreprise et lui. Il pourrait aussi à juste titre voir le RSE comme un moyen d’alimenter sa propre compétition pour le statut de “plus expert que les autres” (impact humain sur la reconnaissance sociale).

Finalement, l’expert peut se poser cette question : “C’est super ce RSE, mais qu’est-ce que je gagne ? de la visibilité ? Mon téléphone sonne toute la journée ! de la reconnaissance ? même chose, si je n’étais pas connu et reconnu, personne ne m’appellerait.

Si vous ne savez pas répondre à cette question ci-dessus, il est clair que tous les experts ne joueront pas le jeu… en tout cas pas dans la durée. Il faut montrer que le jeu est gagnant / gagnant si on veut que l’expert et son expertise débarque puis reste dans le RSE.

Mais votre entreprise réussit enfin à démontrer aux experts ce qu’ils vont gagner. Un des moyens est par exemple de mettre en place un dispositif particulier de reconnaissance de la contribution au collectif et d’intégrer des critères spécifiques d’évaluation des experts au moment de l’entretien annuel d’évaluation. On peut imaginer que ce sera un point bloquant au niveau RH alors, pour les motiver, on peut leur proposer de s’inspirer des méthodes de calcul du R.O.I de l’intelligence collective. Les RH comprendront alors que si l’on met les experts à 100% de leur temps en mode production, on obtient le résultat inverse de ce que l’on souhaitait.

Encore deux défis et vous pourrez enfin pleurer… courage !

6ème défi : Ce qui n’existe pas dans le réel, n’existe pas dans le virtuel !

Comme je le disais en introduction de ce billet, nous sommes centrés sur les interactions humaines de co-construction, co-création via des outils 2.0. Une personne qui ne sait pas écrire sur du papier, ne sera pas plus performante avec un e-mail (compétence = savoir rédiger). De même, des individus qui ne savent pas co-construire ensemble dans une réunion, ne sauront pas le faire dans un forum de discussion (compétence = savoir réfléchir ensemble). Pour éviter une grande digression, on ne parlera pas des discussions via e-mail qui cumulent l’incompétence et l’usage inadapté d’un outil 1.0 pour une finalité 2.0. La maîtrise technique d’un outil suffit pour un usage récréatif. Mais quand les technologies sont au service du développement de la performance collective, on devrait professionnaliser les managers sur les techniques de e-management qu’on résumera ainsi : le bon usage du bon outil sur le bon niveau de logique (Ordre ou Chaos).

C’est le temps pour vous d’être indigné et de m’attaquer en m’expliquant que dans votre entreprise… on sait réfléchir ensemble ! On sait co-construire ! Désolé, je ne voulais pas être blessant. Cependant, ce que j’ai observé dans d’autres entreprises que la vôtre et qu’on appelle “réflexion” ou “co-construction” ressemble à cela :

  • les bavards ou grandes gueules monopolisent la parole,
  • les leaders d’opinion ou experts du sujet utilisent la pensée balistique pour tuer les idées différentes des leurs,
  • les jeunes ne sont pas les bienvenus pour exposer leurs avis face aux anciens,
  • la position hiérarchique influe sur la capacité à prendre la parole et sur le temps de parole (« le chef a toujours raison »),
  • l’introverti, le timide garde le silence…
  • ….

Puisque je vous ai blessé, il est clair que votre entreprise fonctionne d’une manière totalement différente et, dans ce cas, j’ai une bonne nouvelle : vous avez relevé le 6ème défi, allez directement au 7ème défi. Par contre, si vous retrouvez des traces de ma liste dans votre organisation, lisez la suite !

“Le savoir réfléchir ensemble” dans une entreprise ne débouche pas toujours sur le syndrome du café du commerce ou le village gaulois où on se tape dessus avec du poisson. Mais, le risque est grand que cela arrive si on ne met pas en œuvre des méthodes de réflexion collective qui permettent de canaliser les énergies autour d’un sujet de réflexion (confrontation des idées sans tension). Cela fait partie de notre offre de services dans le cadre de Synergy4 Conseil : professionnaliser les managers sur des méthodes d’animation de réunion de réflexion collective avec leurs équipes dans un contexte opérationnel, hiérarchique,… Les outils proposés sont dérivés du co-développement et du coaching collectif. On peut donc aussi appliquer ces méthodes aux communautés apprenantes, transverses ou entre pairs qu’elle soit mixte réel/virtuel ou purement virtuelle. Dans une logique développement de compétences, de communautés de pratique, l’idée est d’apprendre à partager efficacement ses bonnes pratiques en face à face pour le faire plus efficacement ensuite dans le virtuel. Il s’agit en fait d’une seule compétence pour deux finalités possibles : opérationnelle ou formation-action.

Par ailleurs, les pratiques managériales sont surtout “command and control” (logique Ordre) et ne sont pas “utilisables” dans le virtuel 2.0 (logique Chaos) qui nécessite du management de l’intelligence collective (compétence = savoir organiser le chaos). La plupart des managers ignorent ces pratiques managériales qui consistent à organiser le chaos pour le mettre au service de l’ordre.

Dans ce contexte, comment croire que ce qui n’existe pas dans le réel (savoir réfléchir ensemble, savoir manager l’intelligence collective,… face à face) puisse exister dans le virtuel (savoir réfléchir ensemble, savoir manager l’intelligence collective,… via les outils 2.0) ? C’est un outil 2.0 qui pourrait créer ces compétences ? Si vous croyez au management incantatoire et gesticulatoire : foncez !

Enfin, pour revenir et insister sur cette notion de e-management, si les outils sont parfois bien maîtrisés, les usages de ces outils sont approximatifs dans le contexte d’une entreprise. Bien rare sont les managers qui savent “e-manager” efficacement leurs équipes et leurs projets. Comment choisir le bon outil dans un processus de co-construction ? Comment faire un bon usage de cet outil pour cet objectif particulier ? Comment le mettre en œuvre sur le bon niveau de logique ? L’intégration des outils dans les processus de travail est au pire embryonnaire et au mieux artisanale (management à l’instinct, par essai-erreur).

Mais votre entreprise décide de former ses salariés au savoir réfléchir ensemble et aux bons usages des bons outils pour les dynamiques de co-construction. Il ne vous reste donc plus qu’un seul défi.

7ème défi : Comment faire fonctionner votre RSE dans la durée ?

Un RSE est aussi fragile qu’une équipe. Une personne qui entre dans une équipe ou qui en sort peut grandement affecter l’efficacité collective de l’équipe, voire détruire l’équilibre relationnel au sein du groupe et finalement détruire l’équipe ! Un réseau social d’entreprise fonctionne un peu dans la même logique, celle d’un équilibre fragile.

On ne compte plus les projets pilotes qu’on voit débarquer dans les conférences en grande pompe et ensuite s’effondrer dans les mois suivants quand on veut déployer à grande échelle compte tenu des 6 défis qu’on vient de lister. Il s’agit de signaux faibles donc il est difficile d’évaluer leur véritable importance. Le but de mon billet est de rendre fort ce signal faible !

Si toutefois votre entreprise réussit un jour à surmonter les 6 premiers défis, tout comme pour une équipe, il faudra les surmonter dans la durée. C’est un défi en soi parce que cela suppose la mise en place d’une VRAIE stratégie.

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Avec son nez 2.0, on regarde ses pieds, principalement centré sur le défi 1 : l’augmentation de la participation dans les RSE. Je vous propose maintenant de regarder les défis tous ensemble et non les uns après les autres sur les 10 prochaines années. L’idée est de bâtir une stratégie globale face à tous ces défis actuels et futurs.

7 grands défis & 4 petits conseils !

Comme je l’ai dit à la fin du 2ème défi, l’objet de ce billet n’est pas de répondre au “comment” dans le détail mais de prendre conscience des enjeux futurs, d’analyser des signaux faibles. Cependant, pour limiter votre frustration, je termine avec quatre petits conseils dans une perspective de stratégie globale :

  1. Une entreprise doit savoir s’observer comme une organisation paradoxale. Il s’agit ensuite de clarifier ce qui relève de la logique Ordre et Chaos. Tant que cette façon de regarder votre organisation n’est pas clair dans votre tête, vous allez mélanger les usages, les outils et les processus de travail.
  2. Garder les outils 1.0 pour la logique Ordre et les outils 2.0 pour la logique Chaos. Finalement, les mélanges actuels sont tellement contre-productifs que je pense que la désactivation des fonctionnalités serait plus efficace que le statu quo, une sorte de mesure conservatoire le temps de clarifier votre stratégie. Cela dit, la durée de vie moyenne d’un nouveau RSE étant d’environ 6 mois faute d’avoir réussi le défi 1, il va de toute manière se désactiver tout seul…
  3. Changez de cadre de référence : oubliez les outils, pensez processus de travail avant tout ! Je parle des processus de co-construction dans le cadre de ce billet. Et n’oubliez pas que ceux qui sont les plus compétents techniquement sont souvent les plus incompétents managérialement pour intégrer les outils dans les processus de travail. Mettez en position de leader des personnes expérimentées sur la dimension opérationnelle plutôt que des ambassadeurs zélés du 2.0.
  4. Réserver l’usage des outils 2.0 aux 4 pages blanches toutes reliées à ce qu’on appelle la “complexité” Vs le “compliqué”. Voici ces 4 pages blanches :
  • Développement de performance / Stratégies
  • Innovation collaborative
  • Problème technique complexe / Sécurité
  • Gouvernance / Méthodes de travail

Je détaille le contenu de ces pages blanches sur ce billet :
Le R.O.I. de l’intelligence collective enfin démontré ?

Je lisais dans un article sur l’entreprise 2.0 et sur le renouveau du KM que les outils 2.0 étaient une réponse aux dérives de l’entreprise hiérarchique (silos, individualisme, jeux de pouvoir,…). L’entreprise 2.0 nous prépare également à des dérives que je tente de décrire à travers ses défis. Paradoxalement, l’entreprise hiérarchique sera demain une réponse aux futures dérives de l’entreprise 2.0 !

De la même manière que le communisme est une réponse aux dérives du capitalisme. Le capitalisme est une réponse aux dérives du communisme. La Chine, économie de marché socialiste, incarne cette prise de conscience et cette capacité future à articuler le chaos et l’ordre plutôt qu’à les opposer.

L’organisation paradoxale cherche à articuler efficacement le hiérarchique et le 2.0 plutôt qu’à les confronter ou les fusionner. Votre RSE ne décollera pas dans sa dimension 2.0 si vous n’avez pas une stratégie pour structurer la logique Chaos de votre organisation. J’ai dit “structurer” et non “créer” parce que la logique Chaos existe déjà. Elle existait à la minute où l’entreprise a été créée. A vous de choisir maintenant, si vous préférez le chaos-désordre ou le chaos-agile.

Qu’en pensez-vous ? Vous voyez un autre défi ? … mise à part d’avoir eu le courage de lire ce billet jusqu’au bout !!! J’en profite d’ailleurs pour vous féliciter ;-)

Merci au Groupe d’Entrainement et de Réflexion au Management des Entreprises (GERME) qui a réalisé un beau schéma à partir de ce billet : Synthèse du billet sous forme d’un schéma

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35 Responses to “Les 7 grands défis pour l’entreprise 2.0 ou comment voir plus loin que le bout de son nez 2.0 ?”

  1. [...] Les 7 grands défis pour l’entreprise 2.0 ou comment voir plus loin que le bout de son … From http://www.blog.axiopole.info – Today, 8:36 AM [...]

  2. Merci Olivier pour ce billet qui invite le lecteur à ajuster leur vision sur leurs stratégies de RSE.

    Qu’il s’agisse d’un réseau public ou privé, les défis adressés peuvent inspirer n’importe quels leaders souhaitant mettre en place les conditions de succès d’un environnement de co-création stimulant et pérenne.

    En soulignant l’importance de vouloir avant de savoir et pouvoir, tu confirmes que les défis doivent être analysés et répondus dans une séquence GPS: Gens, Processus et Systèmes. Les Gens doivent “vouloir” améliorer leurs habitudes de communication pour “savoir” écouter d’abord avant de diffuser et, finalement, “pouvoir” capitaliser par les systèmes à mettre en place et à actualiser.

    De plus, c’est bien beau partager, mais il faut pouvoir qualifier avant de transiger (accepter de contribuer dans un environnement de co-création) une première fois et de répéter par la suite. À ce chapitre, je suis curieux de connaître tes “solutions très innovantes (plugin pour RSE, Apps) qui permettent de relever ce défi en “contournant le problème” (stratégie latérale)”. Peut-être pourrais-tu venir nous les partager dans un prochain Focus20? ;-)

    Finalement, pour stimuler et maintenir le niveau de contribution, il faut toujours se poser la question suivante: qu’est-ce que ça lui rapporte de contribuer? De manière plus précise, comment calculer sa contribution à communiquer pour améliorer son capital financier et d’influence au sein du réseau?

    À ce chapitre, qu’il s’agisse encore une fois d’un réseau ouvert ou privé, je suis également curieux de connaître ton avis sur les bases et les mécaniques de partage d’un actif co-créé ensemble? As-tu intercepté des modèles en place ou embryonnaires à ce niveau?

    Bien cordialement et bonne continuation!

    • @Luc

      Merci pour ton commentaire, on est sur la même longueur d’ondes ;-) Avec plaisir pour une nouvelle conférence dans le cadre de Focus20 sur ces solutions innovantes, on poursuit l’échange par e-mail.

      Concernant ta question : “…les bases et les mécaniques de partage d’un actif co-créé ensemble ?” >>> je ne suis pas sûr de comprendre la question. Est-ce que tu parles de “rétribution” (reconnaissance sociale) ? Dans mon billet, je parle de l’évaluation individuelle de la contribution au collectif et donc d’une récompense individuelle. Est-ce que tu veux élargir à l’évaluation collective ?

  3. Olivier, excellent ! J’ai enfin compris les _réels_ défis de l’entreprise 2.0. Mais je reste sur l’impression que ce sont des défis quasi impossibles à surmonter. Je comprend que cela ne peut qu’être que pour les très grandes entreprises qui peuvent réellement se pencher sur les solutions…

    • @Martin

      Merci pour ton commentaire ;-) C’est sûr que le mot “défi” est déjà en soi une invitation à embarquer pour une grande aventure.

      Les défis sont d’autant plus grands que l’entreprise est grande, internationale,… donc complexe. “Impossible à surmonter” (je te cite) : sûrement pour certaines entreprises dont l’ADN (culture d’entreprise) n’est pas compatible ou qui veulent continuer à croire au rêve de la solution informatique miracle qui va relever à elle seule les 7 défis.
      Pour les autres, petites ou grandes, plus ouvertes, ambitieuses, sereines face à l’avenir, il n’y a rien d’impossible… ce sera juste difficile comme pour n’importe quel défi !

      • Ok, «impossible n’est pas français». Alors reformulons, question de poursuivre le débat.

        J’ai l’impression que l’état possible pour réussir les 7 “défis” est très “instable”: pour reprendre des termes de la théorie du chaos, les attracteurs étranges, phénomènes qui permettent une certaine “stabilité” autour de point d’équilibre, ne s’alignent pas dans l’axe des 7 défis (car si j’ai bien compris, c’est une “chaîne”, dont toutes les composantes sont requises pour qu’elle fonctionne).

        J’ai l’impression que la _moindre_ perturbation fait dériver tout le système à vau-l’eau…

        Reconnaissons qu’il n’est pas impossible (puisque tu as réussi à théoriser le parcours), de réussir certains des 7 défis. Pourquoi pas tous, effectivement. Mais il me manque alors un élément, que je n’arrive pas à pointer du doigt, pour éviter que ce soit un échafaudage de la pensée magique.

        Les défis sont biens réels, ton billet est éloquent là dessus, mais la somme (la “chaîne”) me semble complètement infaisable de par sa structure même.

        Je ne dis pas que la structure est mauvaise, au contraire, mais que des forces internes des associations humaines me semblent contredire la faisabilité (rappelons une autre fois, qu’il s’agit d’une chaîne et que le maillon le plus faible met en péril tout le processus).

        Juste avec des calculs de probabilité simple, on voit le réel enjeu: si on a 1 chance sur 2 de réussir chaque défi, on a 2^7=une chance sur 127 pour tout réussir…

        Je reste avec une impression que l’entreprise 2.0 (et la gestion des connaissance, projet reconduit sous de nouveaux oripeaux) est hors de portée. Existe-t-il un paramètre qui pourrait rendre le tout plus plausible?

        • Excellent Martin ! Tu as raison, c’est une sorte de chaîne. Je propose une vision holistique des défis mais il y a aussi un côté systémique. Par exemple, le défi 1 crée si on le réussit d’autres défis…. qui si on les mène à bien peuvent remettre en cause la réussite du défi 1. Donc, je partage ton analyse à 100%.

          D’ailleurs, tu verbalises très scientifiquement ce que je ressentais confusément en écrivant ce billet. Mais, il y a un gros trou dans mon billet : le comment ! Cela rajoute au stress et à une impression d’impossible. Je termine cette année mes 12 ans de R&D sur le sujet. J’ai au fil du temps identifié les « problèmes » et chercher les solutions. Un petit secret juste entre nous (ne le répète pas)… le plus dur est le « 4ème défi : Comment faire pour évaluer la “contribution au collectif” ? ». Je n’ai pas créé de hiérarchie mais c’est la VRAIE clé de voute de l’édifice. Si tu rates ce défi, là effectivement, tu vas à l’échec. Le voilà ton maillon faible !! Si les planètes s’alignent et qu’on se voit prochainement à Montréal, je te montre comment renforcer le maillon faible ;-)

          On est d’accord qu’un défi, ce n’est pas une partie de plaisir donc je redis que ce n’est pas facile mais je maintiens que ce n’est pas impossible ;-) Avec beaucoup de “comment”, ça donnerait une autre impression. Mais quand je vois la taille de mon billet juste pour décrire les défis (et le temps que ça m’a pris à écrire), j’ai bien peur de me lancer dans l’écriture d’un nouveau livre. Cela fait deux ans que je voulais écrire ce billet, dans deux ans c’est promis, j’écris la suite avec le comment. Dans le 2.0, tout commence et se termine avec un 2 !

          Pour répondre à ta question “Existe-t-il un paramètre qui pourrait rendre le tout plus plausible ?”. Ma réponse est dans ce qui précède et dans le titre du billet : VOIR PLUS LOIN que le bout de son nez 2.0 !

          Faute de regarder l’enjeu (entreprise 2.0) d’une manière globale, beaucoup d’entreprises ayant un RSE pense avoir augmenté leur productivité alors que c’est l’inverse… un peu à la manière d’une fusion ratée. D’où mon conseil n°2 pour limiter la casse en attendant de mettre en place une stratégie à la fois holistique et prenant en compte la dimension systémique que tu mets en évidence dans ton commentaire.

          • D’accord moi aussi pour donner la palme du maillon le plus faible au défi #4: Comment faire pour évaluer la “contribution au collectif”.

            Si on se rapporte à la société en général, on pourra trouver une piste: il n’y a PAS d’évaluation de la contribution ni de mesures. Mais ceux qui réussissent à bien contribuer sont gratifiés d’une façon ou d’une autre. La “société-système” récompense ceux qui “performent” bien. Par contre, il y a l’évidente injustice que cela génère: la chance et les rapports de force empêchent la réelle évaluation de la contribution au collectif.

            Je crois qu’il faut voir de ce côté, comment notre société (ou une autre forme de société) fait pour régler ce problème –et si elle le fait de façon équitable–.

            En soi, juste ça, c’est tout un programme. Mais je vois encore plus clairement, maintenant, la difficulté de tout ça…

  4. @Olivier. Oui, je veux faire référence à une forme d’évaluation collective. Pour préciser ma pensée sur ce point, admettons qu’il est normal pour un ingénieur de contribuer à l’émergence d’innovations pour l’entreprise qui l’a embauché. Toutefois, pourquoi un employé du département de marketing, par exemple, s’investirait-il à synergiser le processus de co-création d’innovations s’il n’aura aucune forme de lien sur la valeur du capital co-créé? Je fais une distinction entre une rétribution liée aux opérations vs une valeur liée au capital (actif). Nos cultures d’entreprises ne sont pas prêtes pour ce genre de partage, mais c’est probablement une avenue à explorer pour assurer la valeur et la pérennité de ces RSE et, conséquemment, la prospérité à long terme des entreprises.

    @Martin. Je ne suis pas d’accord à dire que ce sont des défis impossibles à surmonter. Naturellement, ils confrontent l’ADN de la majorité des entreprises; peu importe leur taille. Qu’il s’agisse d’un réseau public ou d’entreprise, il comporte des défis stimulant la recherche de solutions innovantes. Ces défis interpellent la culture de gestion des chefs d’entreprises bien avant la maîtrise des outils pour colliger les infos.

    • @Luc

      L’évaluation collective, on la retrouve à plusieurs niveaux :
      – dans le bilan comptable de l’entreprise : des bénéfices ou des pertes !
      – l’atteinte des objectifs collectifs (stratégies),
      – la réussite des projets, missions,…

      Concernant le cas spécifique que tu évoques, il me semble que tu renvoies bien à l’évaluation individuelle de la contribution au collectif et non à une évaluation collective. Effectivement, la rétribution peut-être immatérielle (reconnaissance sociale) ou matérielle (primes, promotions, salaires,…) et pourquoi pas via des parts du capital si les propriétaires y trouvent leur intérêt ! Je crois que ce genre de rétribution est prévu dans le contrat de travail d’un ingénieur du département R&D. Pour les autres, on peut stimuler cette participation à l’innovation de nombreuses manières. Mais, il me semble que des parts du capital devraient être liées à une forme d’intraprenariat du salarié (http://fr.wikipedia.org/wiki/Intrapreneuriat). Sinon, je ne vois pas bien la chose devenir réalité à grande échelle.

    • @Luc, oui, je suis bien prêt à croire que «impossible n’est pas français», mais on doit tout de même dire que la barre est haute. Qu’on la nomme entreprise apprenante ou entreprise 2.0 ou gestion des connaissance, j’ai bien de la difficulté à croire que ça puisse être applicable à l’ensemble d’une compagnie.

      De la même façon qu’on a pu dire qu’il est presque impossible d’aller sur la Lune (et pourtant on y est allé), je ne crois pas que ce soit à la portée de tous.

      Je veux bien croire que ça peut se faire, mais on est dans quel degré de perfection, ici?

      Ceci dit, pour y arriver, les 7 étapes d’Olivier sont assurément un guide essentiel. Et son grand défi #4 (Comment faire pour évaluer la “contribution au collectif”), loin d’être technologique, est probablement là où on voudrait commencer à regarder pour voir la véritable faisabilité…

  5. [...] Les 7 grands défis pour l’entreprise 2.0 ou comment voir plus loin que le bout de son … From http://www.blog.axiopole.info – Today, 1:08 AM Via Eco-veille [...]

  6. [...] sociaux internes < Réseaux sociaux < annebres Get flash to fully experience Pearltrees Les 7 grands défis pour l’entreprise 2.0 ou comment voir plus loin que le bout de son nez 2.0 En <b>2011 </b>, j’ai publié un article dans le journal Le Monde sur le pipeau 2.0 [...]

  7. Olivier,

    Il y a un point que je ne partage absolument pas dans ton article.
    C’est “Le billet étant déjà beaucoup trop long”. ;-)

    Sur le fond comme sur la forme, ce billet est un modèle !
    Long, certes, mais si court quand on voit à quel point il est ultra pertinent.

    Merci à toi !!

    Olivier

  8. [...] Les 7 grands défis pour l’entreprise 2.0 ou comment voir plus loin que le bout de son … From http://www.blog.axiopole.info (via @vicdb) – Today, 8:43 AM 7 grands défis pour l’entreprise 2.0 ou comment voir plus loin que le bout de son nez 2.0 ? [...]

  9. Très bon billet Olivier ! :)

    Les points 1 et 7 me paraissent centraux. Adoption et continuité impliquent que chacun puisse comprendre ce qu’il est et sa destination. C’est tout problème de la cité humaine.

    • @Alexis

      Merci ! Effectivement, c’est pour ça que le défi 1 est en premier ;-)
      Les défis 1 et 7 sont “évidents” et pour les 5 autres, ils restent plus ou moins dans l’ombre puisqu’on est “scotché” sur le défi 1. Je trouve que c’est dommage d’attendre encore quelques années qu’on finisse par sauter le premier mur avant de découvrir tous les autres derrière…

      • Dommage mais peut-être logique non ? :) … agir sur chaque individu est vertueux mais très compliqué, d’où ce que tu décris dans ton chapitre du point n°1.

        Quant à la question qui est responsable, qui est coupable je répondrai que les deux sont sûrement les même, mais qu’ils n’iront pas couper la branche sur laquelle ils sont assis si facilement ;)

        • Effectivement, nos coupables et responsables vont se prendre 7 murs. Bientôt, on ne parlera plus de nez 2.0 mais de bourre-pif 2.0 ;-) Je songe à changer le titre de mon billet…

  10. [...] Les 7 grands défis pour l’entreprise 2.0 ou comment voir plus loin que le bout de son … From http://www.blog.axiopole.info – Today, 3:40 AM Les 7 grands défis pour l’entreprise 2.0 ou comment voir plus loin que le bout de son nez 2.0 ? [...]

  11. [...] Les 7 grands défis pour l’entreprise 2.0 ou comment voir plus loin que le bout de son … From http://www.blog.axiopole.info – Today, 11:47 AM Les 7 grands défis pour l’entreprise 2.0 ou comment voir plus loin que le bout de son nez 2.0 ? Via Laurence Callant [...]

  12. Merci au Groupe d’Entrainement et de Réflexion au Management des Entreprises (GERME) qui a réalisé un beau schéma à partir de ce billet :

    http://blog.germe.com/wp-content/uploads/2012/12/ENGAGEMENT-COLLECTIF-Les-7-grands-d%C3%A9fis-pour-lentreprise-2.0-ou-comment-voir-plus-loin-que-le-bout-de-son-nez-2.0-.pdf

  13. Olivier, merci pour ce post et voici une illustration flagrante de ces défis au travers d’un témoignage vécu au sein d’une grande entreprise, et que j’ai eu l’opportunité de recueillir :

    1. Mise en place de l’outil (top down) avec peu/pas d’explications aux employés… 1ère réaction : « bon, ok, mais ca sert à quoi ? »
    2. Manager : il faut participer, c’est super, on se modernise, pour aller de l’avant …
    3. Employé : oui, mais je dis quoi moi ?
    4. Manager : parle de ce qu’on fait, de notre métier
    5. Employé : mais pourquoi ? ca ne va pas intéresser les autres
    6. Manager : mais si, mais si
    7. Employé : 1er essai : personne ne s’inscrit au groupe, ni ne répond, ni ne lit d’ailleurs…
    8. Manager : il faut améliorer l’éditorial
    9. Employé : oui, mais au fait, pourquoi je dois faire ca ? quelle est la finalité ?
    10. Manager : ca fait partie de vos missions, vous serez mesuré là-dessus
    11. Employé : ??? je regarde ce qui se dit sur ce fameux réseau (pour faire mieux moi-même, essayer de comprendre) : des banalités, il fait beau (bon, j’exagère… mais à peine !), une sorte de Facebook interne …
    12. Employé : ca doit être moi (+40ans), je ne suis plus dans le coup !

    Je ne suis pas experte en Réseaux Sociaux d’Entreprises, loin de là et je te livre juste mon analyse pragmatique : 1 à 12 = perte de sens et démotivation, 11 = perte de productivité (les gens passent du temps à écrire des choses inutiles).
    Quand les réseaux sociaux d’entreprises deviennent contre-productifs … C’est dommage car avec du sens, un objectif et une stratégie, ils peuvent être des outils très puissants … et très productifs !

    Je tente une explication de l’intérêt des réseaux sociaux d’entreprise (Olivier, tu sais que je suis une convaincue de l’intelligence collective ;-)) en prenant un exemple concret. Rien de scientifique, juste du GBS (Gros Bon Sens). Miracle ! Il comprend tout de suite (lui qui me disait être trop vieux pour comprendre les outils des générations Y, Z ou « digital native ») et trouve l’idée de contribution collective géniale. « Si c’était ca, je participerais tout suite ! J’ai plein d’idées ! Mais pourquoi ne nous l’ont-ils pas proposé pour ce type de projets communs ? » Stratégie, quand tu nous tiens … ou pas …

    En conclusion : avant de chercher à savoir comment faire pour que les salariés utilisent le réseau social d’entreprise, les grandes entreprises ne devraient-elles pas revenir aux basiques et se poser les questions suivantes:

    1. Pourquoi voulons-nous mettre en place un réseau social d’entreprise ? Si la réponse est « parce que nos salariés doivent plus collaborer », poursuivez les questionnements (technique des 5 pourquoi).

    2. S’il est déjà installé et ne prend pas, pourquoi l’avons nous mis en place ? pourquoi voulons-nous que nos salariés l’utilisent ? Si la réponse est « pour rentabiliser l’outil », mauvaise réponse, try again ! ;-)

    3. Pourquoi nos salariés auraient-ils envie/intérêt à utiliser le réseau social ? (le fameux « What’s in it for me ») –> pas de valeur = on n’achète pas, juste logique. C’est comme dans le business, le client achète s’il perçoit la valeur.

    Quand au défi 4, pourquoi toujours vouloir tout évaluer, point par point ? Si quelqu’un contribue beaucoup au collectif, aide à résoudre des problèmes, trouver des idées, ne sera-t-il pas d’office très reconnu par ses pairs/collègues/chefs ? Maintenant considérons quelqu’un qui ne contribue pas sous cette forme mais apporte une vraie valeur via un autre canal, n’est-ce pas aussi bien, même si c’est différent ? Pour moi, l’essentiel n’est pas l’outil mais la valeur ajoutée par chacun et par l’équipe (n’individualisons pas tout non plus).

    Rien que le fait de devoir évaluer la contribution de chacun sur un outil signifie qu’il y a peut-être un problème. Est-ce que l’on mesure l’utilisation de l’e-mail, de l’intranet ? La contribution lors des réunions ? Des « brainstorms » ? Non, pas directement, ce sont des moyens mais tout le monde sait qui participe plus ou moins et qui apporte vraiment de la valeur indépendamment de la quantité.

    Olivier, bravo encore pour ton blog et ta contribution au mouvement de l’intelligence collective. J’espère que ta bonne parole commence à se répandre pour aller au-delà des outils !

    • @Françoise

      Merci pour ta contribution ! Je pense que nous sommes nombreux à avoir vécu d’une manière ou d’une autre ton petit dialogue.

      Sur le défi 4, tu utilises deux termes dans la même phrase : évaluation et reconnaissance. Comment donner de la reconnaissance sans évaluation ? Je ne sais pas parce que je pense que ça finirait par me faire penser à ma mère qui me dit que je suis le plus beau et le plus fort ! Je ne me sens pas reconnu, je suis indisposé … surtout quand elle fait ça en public ;-)

      Si tu remets en cause l’utilité d’évaluer la contribution dans un outil, tu lances un débat philosophique sur le concept d’évaluation et tu remets indirectement en cause jusqu’à l’entretien annuel d’appréciation. Oui, il y a une évaluation de tes e-mails, de ta participation dans toutes les réunions puisque ce sont des moyens que tu utilises pour atteindre tes objectifs individuels. C’est vrai, on ne juge pas directement le moyen ou ta contribution dans ce moyen mais l’atteinte de tes objectifs. Mais pour moi, c’est un tout.
      L’évaluation, c’est un outil pour l’entreprise en termes de mesure de la performance (primes, promotions mais aussi sanctions). C’est aussi un outil pour le salarié : reconnaissance de ses mérites sur la base de faits, plan de formation, évolution professionnelle. Tout cela est fonction de l’évaluation de la performance.
      Cette performance est aujourd’hui évaluée uniquement sur la logique Ordre, objectifs individuels, production-vente. Si on n’évalue pas la performance sur la logique Chaos, cela veut dire que c’est au bon vouloir. Si c’est au bon vouloir, ça veut dire que ce n’est pas important pour l’entreprise. Le Chaos est le moteur de l’agilité. Donc, être agile ne serait pas important ? ;-)
      Dans l’organisation paradoxale, on doit être évalué sur ses objectifs individuels (Ordre) et aussi sur sa contribution au collectif (Chaos).

      Peut-être que comme moi, ce qui te gêne n’est pas l’évaluation en elle-même mais comment on évalue. Il faut que cela soit à la fois quantitatif, qualitatif et équitable ou au moins perçu comme équitable. Je travaille depuis des années sur ce point parce que c’est un point central du management de l’intelligence collective et il y a des solutions pour atteindre cet objectif. Comme indiqué dans mon billet, j’en parlerai une autre fois.

      • @olivier,

        Je ne remets absolument pas en cause le concept d’évaluation et encore moins l’entretien annuel d’appréciation. Je suis 100% pour l’évaluation constructive; c’est ce qui permet d’avancer, de motiver et aussi de progresser.

        Mon interrogation est plutôt sur ce qu’il est préférable de mesurer. Est-ce l’outil ou est-ce le résultat souhaité, quel que soit l’outil utilisé ? Il n’y a probablement pas de réponse toute faite et chaque entreprise sera dans une situation différente qui demandera une mise en oeuvre adaptée.

        Autre interrogation : dans l’exemple que je cite, le fait de mesurer les personnes sur le volume de leur contribution, alors qu’elles ne comprennent pas le sens de cette action, aboutira effectivement sur l’utilisation de l’outil (dis-moi comment tu es mesuré, je te dirai comment tu te comportes) mais peut-être pas sur plus de collaboration (de véritable collaboration, seule à même de bénéficier de l’intelligence collective).

        Au regard des mesures, le projet sera vraisemblablement considéré comme un succès, mais cela induira-t-il vraiment les changements escomptés ? J’en doute. Et en plus, les salariés seront surement frustrés de devoir faire des choses qu’ils jugent inutiles.

        Ceci dit, je reste toujours optimisme et même dans des cas comme celui-ci, il y aura très certainement quelques employés innovateurs et entrepreneurs, qui auront l’idée d’utiliser l’outil pour des projets/problématiques concret(e)s nécessitant l’intelligence collective. Cela prendra juste un peu plus de temps que si l’outil avait été mis en place au service d’une stratégie bien définie au départ, et en étant inclus dans les processus habituels de l’entreprise … Et le ROI sera loin d’être optimal !

  14. […] du chaos sur l’ordre ? En résumé, en l’absence de pensée paradoxale, on aurait une autre forme de pipeau 2.0 dans lequel on se cache derrière le Lean pour dire qu’on le fait déjà. Mais quand on gratte, […]

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