lean-management

Tel le chat sur une branche d’arbre qui ne veut pas descendre, cela fait plusieurs mois que je repousse la publication de ce billet. J’espérais en vain qu’on arrête de me demander ce que l’intelligence collective apportait de plus que le Lean Management. Voici des exemples de verbatims qui m’irritent : « On a investi des millions en formation au Lean Management donc on mobilise déjà l’intelligence collective » ; « Le Lean Management n’a pas tenu toutes ses promesses, est-ce qu’on ne risque pas la même déception avec le management de l’intelligence collective ? »,… Alors, plus le choix, c’est le temps de comparer des bananes et des carottes !

De quoi s’agit-il ?

Le Lean Management est un mode d’amélioration continue de l’organisation du travail : résolution de problèmes, réduction drastique des stocks, travail sur les flux pour réduire les délais, programmes qualité zéro défaut,… C’est une réaction à la bureaucratie qui génère beaucoup de gaspillage de ressources : dédoublements, paperasse, temps d’attente, traitements inutiles, stocks intermédiaires, déplacements, non-qualité,… Le Lean optimise l’environnement de travail en le simplifiant et en l’organisant. « lean » signifie « amaigrissement » en français dans le sens de réduction de l’ensemble des gaspillages.

L’intelligence collective a pour objectif de rendre l’organisation agile en lui permettant de s’adapter à son environnement, de détecter les signaux faibles afin d’innover et de développer sa performance de manière durable.

Deux sujets totalement différents (banane et carotte), alors pourquoi certains les comparent ? Et bien parce que pour les deux, on rassemble des personnes autour d’une table et d’un sujet pour réfléchir puis décider. Cela suffit à conclure que le Lean Management est une méthode qui permet de mobiliser l’intelligence collective… conclusion un peu rapide comme nous allons le voir !

Quelles sont les différences entre Lean Management et intelligence collective ?

Le Lean Management est une approche organisationnelle/mécanique qui permet de pousser toujours plus loin le taylorisme. Cette méthode considère l’homme comme un capteur intelligent qui peut optimiser le système de production. Le Lean Management vient d’Asie où le collectif est plus important que l’individu.

À l’inverse, l’intelligence collective est avant tout une approche relationnelle/organique de mise en synergie des intelligences et des savoirs dans une logique de co-construction pour traiter les sujets complexes tels que la conception d’une stratégie, l’innovation, la gouvernance, le développement de performance,…

Dans une démarche d’intelligence collective, le collectif n’est pas plus important que l’individu. C’est la création de liens entre les individus qui importent. Cela rend la valorisation des singularités et des talents importantes (Cf. Personal Branding).

Enfin, le Lean Management et l’intelligence collective ont une relation à l’incertitude très différente. Le Lean Management tente de combattre et réduire l’incertitude alors que l’intelligence collective cherche à créer un espace de travail où l’incertitude est non seulement acceptée mais aussi, souhaitée. D’un côté, on garde le contrôle. De l’autre, on accepte de perdre le contrôle, ou dit plus positivement, de « lâcher-prise ». L’intelligence collective est donc une démarche contre-naturelle puisque chacun de nous préfère bien sûr garder le contrôle !

lean-management-2

De l’intelligence collaborative à l’intelligence collective ?

Dans la presse, les blogs, les livres, vous lirez tantôt « intelligence collective », tantôt « intelligence collaborative ». Vous êtes perdu ? Moi aussi ! Deux expressions avec le plus souvent la même définition ! Le grand bazar… alors, je vais profiter de ce billet pour pratiquer la démocrature (démocratie + dictature) et définir les deux expressions.

Pour la suite de ce billet, vous devez faire la différence entre le Chaos et l’Ordre et connaître les grands principes du management paradoxal sinon arrêtez la lecture de ce billet ici ! Voici l’adresse du péage : http://www.blog.axiopole.info/2011/08/02/ere-management-paradoxal/

Ce n’est pas parce que la logique Chaos est associée à l’intelligence collective qu’il n’y a pas d’intelligence ou de réflexion dans la logique Ordre. On réfléchit en collectif aussi bien sur la logique Chaos que sur la logique Ordre.

L’intelligence collaborative

Sur la logique Ordre, la réflexion en collectif sera décrite avec des termes comme « participatif », « collaboratif » qu’on résumera par « intelligence collaborative ». La boite à outils de l’intelligence collaborative est grande et le Lean Management n’est qu’un outil parmi d’autres.

L’intelligence collaborative permet à des personnes de réfléchir individuellement à un objectif commun. L’approche est pluri-individuelle. On rassemble des personnes, des experts appartenant au même groupe ou à la même équipe afin qu’ils contribuent individuellement à la création d’un produit commun, façon réunion métaplan, mur de Post-It,… Le fait qu’il y ait un collectif autour de la table ne signifie pas mécaniquement qu’il y a création d’une intelligence collective !

L’intelligence collective

Sur la logique Chaos, la réflexion en collectif sera décrite avec des termes comme « coopération », « co-construction », « co-création » qu’on résumera par « intelligence collective ».

L’intelligence collective connecte les intelligences pour créer une intelligence propre au groupe. Chaque individu représente une partie essentielle de cette dynamique. Remplacer un individu par un autre aura pour conséquence de créer une nouvelle intelligence.

De ce fait, l’art du management de l’intelligence collective n’est pas seulement d’animer des processus de mise en connexion des intelligences mais aussi, de choisir les personnes que l’on va connecter pour produire une intelligence propre au groupe qui soit la plus pertinente possible pour atteindre l’objectif visé.

Ainsi, il y a une différence fondamentale entre l’intelligence collaborative et l’intelligence collective mais dans les deux situations, visuellement, on voit simplement des personnes autour d’une table. Il est donc compréhensible que la plupart des gens pense faire de l’intelligence collective par le simple fait d’être un collectif autour d’une table.

J’ai fait un schéma pour expliquer la différence visuellement. Regardez les diapositives 43 et 44 sur cette présentation : http://fr.slideshare.net/Olivier_Zara/entreprise-10-entreprise-20-entreprise-intelligente-6382460

Du simple ou compliqué au complexe : les domaines d’application ?

Pour la suite de ce billet, vous devez faire la différence entre compliqué et complexe sinon arrêtez la lecture de ce billet ici ! Voici le 2ème et dernier péage de ce billet : http://www.blog.axiopole.info/2011/12/09/experts-vs-intelligence-collective/

Le Lean Management permet d’injecter du chaos sur la logique d’Ordre pour le traitement de sujets simples ou compliqués. Les experts ont une place centrale.

A l’inverse, le management de l’intelligence collective cherche à injecter de l’ordre dans la logique Chaos pour le traitement de sujets complexes. Les non-experts sont tout aussi importants que les experts.

Pour les sujets complexes, le Lean Management n’est pas adapté parce que la logique de l’Ordre auquel il se rattache, n’est pas le bon niveau de logique. Il ne peut pas appréhender correctement les notions de systémie, de vision holistique ou d’intelligences situationnelles.

Pour gérer la complexité, l’intelligence collaborative – décrite dans le langage courant comme le « collaboratif » au sens de « travailler ensemble » (co-labeurer) – est insuffisante. Il faut faire appel à l’intelligence collective qui permet la « co-construction » (connexion des intelligences et des savoirs).

Inversement, mobiliser l’intelligence collective sur le simple ou compliqué est une démarche de sur-qualité ou dit autrement : « Écraser des mouches avec une pelleteuse ».

L’intelligence collective présentielle et durable, un nouveau défi !

L’intelligence collective existe depuis que l’humanité existe ! Cependant, depuis la révolution industrielle, cette approche organique est considérée comme un danger pouvant perturber le bon fonctionnement des approches mécanistes de type taylorisme puis Lean Management. L’intelligence collective n’est donc utilisée que dans les cas graves de crise où, face à la mort ou la maladie (faillite, grève, turn-over élevé, accidents,…), on lui retrouve une utilité… ponctuelle (le temps de la crise !).

Après une pause de plus de 100 ans, l’intelligence collective revient sur le devant de la scène comme mode de management pouvant être très utile aux entreprises. De danger, l’intelligence collective devient aujourd’hui une opportunité. L’émergence de la société de l’information et de l’économie du savoir contribue également à son succès actuel. Mais le vrai déclencheur fut la crise de 2008 qui a permis aux dirigeants et aux cadres de comprendre que la photocopieuse avait tourné trop longtemps. Tout le monde ou presque a compris qu’on ne peut plus aujourd’hui « faire comme avant » l’esprit tranquille.

Le Lean Management s’inscrit dans l’histoire du taylorisme et permet d’optimiser l’Ordre. Alors, on investit sans se poser trop de questions des millions d’euros en formation. Pour l’intelligence collective, c’est plus dur. Il faut encore faire 3 projets pilotes et présenter des références d’entreprises l’ayant mis en œuvre dans le même secteur d’activité pour finalement obtenir quelques milliers d’euros pour former quelques managers.

De ce fait, l’intelligence collective est pour l’instant principalement acceptée par les entreprises à condition qu’elle soit gérée par un logiciel type réseaux sociaux d’entreprise ou par des consultants 2.0 qui vont mobiliser les intelligences dans le cadre d’un projet à travers des outils type World Café, Open Forum,…

Très peu d’entreprises ont compris ou acceptent l’idée que l’intelligence collective pourrait être mobilisée par leurs managers avec leur équipe au quotidien. Pour l’instant, l’intelligence collective est donc soit digitale (RSE), soit ponctuelle (consultants). Pour qu’elle devienne « présentielle » et durable, il faudrait former les managers aux 4 compétences du management de l’intelligence collective. C’est le défi des prochaines années et ceux qui s’y mettront en premier (Early Adopters) prendront un avantage décisif sur leurs compétiteurs !

Comparé au management de l’intelligence collective, le Lean Management est rassurant puisque son territoire est l’Ordre et qu’il permet de fusionner le Chaos dans l’Ordre. Alors, il faudra du temps et de la pédagogie pour que les tenants du Lean Management bougent dans leurs représentations… et arrêtent de me poser des questions qui m’irritent !

Mise à jour du 12 février 2014

Suite aux commentaires déjà publiés ci-dessous, je complète ce billet, qui je le rappelle, n’est ni une attaque, ni un plaidoyer sur le Lean Management :

1. Je vous renvoie au commentaire de Vincent Iacolare (à lire ci-dessous). Il nous fait remarquer très justement que l’intelligence collective peut aider à la mise en œuvre du Lean Management. Formidable ! Merci Vincent ;-)

2. Un point important dans la gestion de la complexité est de pouvoir mettre en œuvre simultanément une pensée holistique, systémique, latérale et paradoxale. Voir diapositive 75 et 76 sur cette présentation : http://fr.slideshare.net/Olivier_Zara/entreprise-10-entreprise-20-entreprise-intelligente-6382460

J’ai des gros doutes sur le fait que le Lean soit un terreau fertile à la pensée paradoxale. Comment une méthode peut gérer des logiques antagonistes avec le même ADN ?

3. Je rappelle qu’une différence fondamentale entre le Lean et l’IC est que la finalité du Lean est de réduire l’incertitude tandis que l’IC cherche à favoriser l’incertitude. Que les experts sont au cœur du Lean alors que dans l’IC, ils ne sont qu’une partie d’un tout, ni plus, ni moins important que les non-experts.

4. Il est clair suite aux nombreux échanges suscités par ce billet que le Lean est un trou noir qui aspire toutes les méthodes existantes. Pour être plus constructif, on dira une méthode intégrale qui prend le meilleur là où elle le trouve. Mais est-ce que le fait que le Lean gère la complexité n’est pas un argument pour dire qu’on fait de l’intelligence collective quand dans la pratique on ne fait qu’injecter du Chaos sur l’Ordre (intelligence collaborative) ? En résumé, faute de combiner les pensées holistique, systémique, latérale et paradoxale, on aurait une autre forme de pipeau 2.0. On se cache derrière le Lean pour dire qu’on le fait déjà. Mais quand on gratte, ce n’est pas de l’intelligence collective mais de l’intelligence collaborative.

Tout ça peut paraître futile mais derrière ce débat sémantique se cache à la fois des enjeux commerciaux et culturels très dommageables pour la performance économique et sociale des entreprises. Les enjeux… ce sont des experts du Lean qui veulent garder leur marché ; des managers qui veulent pouvoir continuer à opprimer le Chaos-agile au profit de l’Ordre, qui veulent continuer à lobotomiser leurs collaborateurs… et finalement encourager la Gen Y à devenir de plus en plus des mercenaires.

5. J’ai fait un schéma pour expliquer visuellement la différence entre intelligence collaborative et intelligence collective. Regardez les diapositives 43 et 44 sur cette présentation : http://fr.slideshare.net/Olivier_Zara/entreprise-10-entreprise-20-entreprise-intelligente-6382460

6. M’inspirant Hervé Sérieyx, j’entends que parmi les praticiens du Lean, il y aurait les bouchers qui coupent les têtes et les coûts et les boulangers qui font lever les idées, grandir les hommes (et qui sont venus commenter sur ce blog pour dire qu’ils ne sont pas des bouchers). Pourquoi partagent-ils la même écurie s’ils ne partagent pas la même vision du monde ?

7. “Lean” peut se traduire par “maigre” ou “au plus juste”. L’imaginaire qui vient derrière, en tout cas dans ma tête, c’est faire des économies. Cependant, on m’explique que le Lean permet de gérer aussi bien le compliqué que le complexe. Qu’il permet de gérer aussi bien l’intelligence collaborative que l’intelligence collective. Cette méthode est bien gourmande et à forcer de manger tant de concepts, d’outils et de méthodes, elle risque de prendre du poids. Dire que le Lean Management serait alors du “Fat-Lean Management” serait bien sûr une boutade déplacée…

Mais, finalement peu importe le terme technique qu’on utilise pour décrire la gestion de la complexité (Lean ou IC). Ce qui compte, c’est de le faire !!! Et j’espère qu’un jour les boulangers vont changer de crémerie pour ne plus être les vaches à lait des bouchers ;-)

Un peu d’humour pour finir : (cliquez pour agrandir l’image)

lean-comique

Remerciements (par ordre alphabétique !)

Merci à Philippe Olivier Clément, président de l’IFIC qui a contribué au distinguo entre « intelligence collective » et « intelligence collaborative » tel que décrit au début du billet.

Merci à Stéphane Durand, directeur de SD Consulting, pour son feed-back très riche que j’ai en partie repris dans ce billet.

Merci à Emmanuelle Fortier, consultante chez Harieka Groupe Conseil à Montréal, pour ses apports précieux en particulier sur le distinguo entre « intelligence collective » et « intelligence collaborative ».

——————————————————————

Pour les nouveaux venus sur ce blog : vous pouvez vous abonner à ce blog par e-mail pour être alerté lors de la publication d’un nouveau billet (environ un par mois !). Cliquez ici… (attention, vous devez valider votre abonnement dans un message de confirmation)

Je vous invite également à rejoindre le groupe que j’anime sur Linkedin sur le thème de l’identité et la réputation numériques :

http://www.linkedin.com/e/vgh/1786530/

Ce groupe compte 2.175 professionnels.

23 Responses to “Lean Management & intelligence collective : concurrence ou complémentarité ?”

  1. Un brin d’humour d’abord ! J’aime bien les bananes ET les carottes. Et sans être cœur d’artichaut, ne plus avoir un radis ou avoir un petit pois dans la tête, je dirai même que l’application de ces méthodes (Lean et IC) est bête comme choux ;-)

    Plus sérieusement ! Le Lean et l’intelligence collective (IC) sont des méthodes / outils qui ne jouent pas dans la même cour… mais l’IC est un moyen utile à la mise en oeuvre du lean. Pourquoi ?

    Parce que le Lean doit associer les opérationnels pour améliorer par le « terrain » (le GEMBA). Pour ce faire, la mise en œuvre du Lean peut être considérée comme une ou plusieurs pages blanches (une des bases de la boite à outils IC).

    • @Vincent

      Très juste ! Le Chaos est au service de l’Ordre donc l’intelligence collective peut être au service du Lean Management quand émergent des pages blanches (sujet complexe) que ce soit pour trouver une solution ou pour la mettre en œuvre.

      Enfin, et c’est probablement le point essentiel de ton commentaire, il faut effectivement manger fruits et légumes pour rester en santé ;-)

  2. […] De l’intelligence collaborative à l’intelligence collective ? http://t.co/mFf5kirQyb  […]

  3. Bonjour,

    Merci pour cet article. On peut trouver le tableau comparatif décevant. Le problème du lean est que l’approche orthodoxe de Toyota est peu mise en oeuvre, nous ne voyons que sa déclinaison occidentale inspirée du 6 Sigma. Surtout quel est l’apport de l’intelligence collective en termes de ROI et bottom-line ?

    Par ailleurs, si on regarde la version Toyota, dans son essence, le lean n’est pas organisationnel / mécanique, mais est concentré sur le développement des personnes à travers la résolution de problèmes selon la méthode scientifique. C’est ce qu’ils disent : avant de fabriquer des voitures, nous développons les personnes.

    • @Cecil

      Je suis désolé que tu prennes mon billet comme une attaque contre le Lean Management. C’est une méthode qui semble très pertinente, utile, indispensable pour traiter les sujets simples ou compliqués. Je n’ai pas insisté sur ce point parce que, par simple bon sens, je ne vois pas comment on peut être contre une méthode qui vise à l’optimisation de l’organisation du travail. C’est nécessaire pour développer la performance sur la logique Ordre. De son côté, le management de l’intelligence collective sert à développer la performance sur la logique Chaos. Les deux approches ne sont pas mises en œuvre sur le même niveau de logique et ont des finalités totalement différentes.

      J’ai effectivement lu des articles qui mettent en lumière les dérives du Lean Management quand il est mis en œuvre uniquement pour couper des têtes et appauvrir les conditions de travail. Comme tu le dis, ces dérives sont liées au fait qu’on sorte de l’orthodoxie du Lean et qu’on oublie la dimension « développement des personnes ». Cependant, ce n’est pas l’objectif de ce billet d’attaquer le Lean … ou de le défendre (revoir l’intro du billet) ! Tout système, quel qu’il soit, génère des dérives. Tout système apporte du positif et du négatif. Il faut juste que la balance soit à l’avantage du positif et qu’on travaille à limiter le négatif sans pour autant jeter le système au complet.

      Pour répondre à ta question : « Surtout quel est l’apport de l’intelligence collective en termes de ROI et bottom-line ? », je t’invite à lire ce billet : http://www.blog.axiopole.info/2013/03/11/roi-intelligence-collective/

      Il est clair que nous ne sommes pas dans le même cadre de référence et donc nous ne nous comprenons pas. Le tableau comparatif est décevant parce que les deux approches ne sont pas comparables. Il n’y a rien à comparer. Certains ambassadeurs du Lean sont convaincus que le Lean est le 2 en 1 : intelligence collaborative + intelligence collective. J’essaye de démontrer le contraire et te propose de discuter sur ce cadre de référence étant donné que je ne suis pas un opposant au Lean (quand il respecte l’orthodoxie) ! Les deux approches ne sont ni concurrente, ni comparable, elles permettent de développer la performance sur des niveaux de logique différents. Et comme le Chaos est au service de l’Ordre, Vincent Iacolare nous fait remarquer que l’intelligence collective peut même aider le Lean Management. Formidable ;-)

  4. […] "Deux sujets totalement différents (banane et carotte), alors pourquoi certains les comparent ? Et bien parce que pour les deux, on rassemble des personnes autour d’une table et d’un sujet pour réfléchir puis décider. Cela suffit à conclure que le Lean Management est une méthode qui permet de mobiliser l’intelligence collective… conclusion un peu rapide comme nous allons le voir !"  […]

  5. Je suis assez en phase avec le commentaire de Cécil. Le début de l’article mentionne quand même qu’il est temps de comparer des bananes et des carottes…et – c’est ma perception (ah l’écrit et ses perceptions – cf emails) – cela donne l’impression qu’effectivement Lean et IC sont très différents. Or je trouve que ce n’est pas le cas.
    La présentation de l’approche Lean en la réduisant à une approche organisationnelle / mécanique est en effet assez caricaturale. Si certains projets Lean ne donnent pas les fruits (bananes ou carottes ?) escomptés, c’est – comme le souligne très bien Cécil – parce que l’usage s’est fort éloigné des principes fondateurs du Lean.
    Je dirais que le management par l’intelligence collective présente les mêmes risques si le dessein est de “manipuler” les foules en les impliquant d’une démarche collective dont les résultats attendus sont déjà définis et qui ne sert dans ce cas qu’à “faire passer la pilule”.
    Dans les deux cas (Lean et IC), les participants ne sont pas dupes. Soit on ne les y reprendra plus, soit ils sont fatalistes.
    Et dans les deux cas, lorsque les principes de base du Lean / de l’IC sont effectivement mis en œuvre, les participants deviennent des ardents supporters de ces pratiques (des agents de changement engagés).
    Une dernière remarque; lors la mise en œuvre d’une démarche Lean au niveau de l’organisation toute entière, il est également question de co-conception d’une stratégie (Hoshin), d’innovation, de gouvernance, de développement de performance,…
    Enfin le succès grandissant du modèle de Lean Startup montre 1) la flexibilité de l’approche Lean 2) sa pertinence dans la mise en place de l’agilité dans des entreprises en croissance.
    En lisant cet article, j’y ai vu la confirmation de la proximité de ces deux approches plutôt que des différences. A mes yeux, Lean et intelligence collective ont énormément de points communs. Pour ma part, j’utilise des éléments du Lean dans des projets d’intelligence collective et vice-versa.
    En conclusion, je positionnerais le duo Lean / IC comme un système en synergie, l’un pouvant renforcer l’autre (et pas uniquement dans le sens IC / Lean).
    Cela mériterait un travail – en intelligence collective ;-) – afin d’établir les connexions entre ces deux approches et de présenter le système Lean / IC idéal. A moins que cela n’existe déjà….

    • @Philippe
      C’est un bon début, on est d’accord sur un point : l’IC peut aider le Lean. Pour le reste… je n’arrive pas à voir une ligne très claire dans ton commentaire. Selon les phrases, l’IC est fusionnée dans le Lean et serait un simple sous-ensemble (cf. ton passage « Lean au niveau de l’organisation toute entière »). Parfois Lean et IC sont en synergie et donc deux démarches autonomes. Malgré l’incertitude entourant ma bonne compréhension de ton commentaire, je me lance !
      Si on fusionne l’IC dans le Lean, cela veut dire que le Lean est une démarche 2 en 1. Pourquoi pas ! Chaque expert voit le monde à travers le prisme de sa propre expertise. On pourrait aussi intégrer le KM dans le Lean puisque le KM est proche de l’IC. Pourquoi pas aussi le management paradoxal, les techniques de créativité,… Tout est possible et tout peut être un sous-ensemble du Lean. Cependant, on prendrait le risque de sortir d’un débat technique, intellectuel pour atterrir sur des questions de territoire commercial. Dans le supermarché du Lean Management, on trouverait au fond du magasin le rayon Intelligence collective. Vincent Iacolare (cf. commentaire ci-dessus) nous expliquerait sûrement qu’il s’agit du rayon fruits et légumes ;-)
      Mais ce qui est paradoxal et inquiétant dans cette vision supermarché, c’est que Cécil nous dit : « L’approche orthodoxe de Toyota est peu mise en œuvre, nous ne voyons que sa déclinaison occidentale inspirée du 6 Sigma. ». On lit ensuite des articles où le Lean se réduit à couper des têtes et appauvrir les conditions de travail. On sent comme un échec dans la mise en œuvre de l’intelligence collaborative. Alors, comment peut-on imaginer aller encore plus loin en mobilisant l’intelligence collective ?
      Finalement, est-ce que le 2 en 1 ne serait pas parfois un 0 en 1 ? Certes, qui peut le plus , peut le moins. Mais quand le plus fait moins que rien, que peut-on espérer de plus ? En l’idéal, l’orthodoxie et la réalité, peut-être que le Lean Management est arrivé au paroxysme du paradoxal !
      Tout comme dans le commentaire de Cécil, je sens aussi une gêne dans le fait de ranger le Lean dans les approches organisationnelles. Je ne comprends pas cette gêne. Il n’y a rien de péjoratif dans le terme « organisationnel » …en tout cas, pas dans mon esprit. Pour qu’on se comprenne mieux, je propose de distinguer les finalités et les moyens. Les finalités sont l’optimisation de l’organisation du travail (on parle bien d’organisation). Les moyens de mettre en œuvre cette optimisation sont à la fois humains et organisationnels. La finalité de l’IC est de connecter les humains à travers leurs intelligences et leurs savoirs. Les moyens sont à la fois humains et organisationnels. Mêmes moyens pour l’IC et le Lean mais finalités différentes.
      Plus fondamentalement, l’IC ne se compare pas au Lean parce qu’ils ne sont pas mis en œuvre sur les mêmes niveaux de logique tel que décrit dans les principes du management paradoxal.
      Merci Philippe pour ton commentaire qui fait avancer le débat et content de te compter parmi les ambassadeurs de l’intelligence collective à travers ton métier.

      • Merci Olivier pour cette réponse. En nous lisant, je constate surtout qu’il n’est pas simple de se comprendre par écrit lorsqu’il faut commencer à élaborer des idées avec des nuances sur de tels sujets.
        Je ne pense pas être un expert de quoi que ce soit. Je privilégie plutôt une approche qui prend le meilleur de ce qui existe dans différentes approches comme le Lean et l’IC par exemple pour recomposer des approches adaptées aux besoins et contextes de chaque projet que j’accompagne.
        Quant aux échecs mentionnés par Cécil, il s’agit moins – à mes yeux – d’un “manque” dans l’approche Lean que d’un “dévoiement” de sa mise en oeuvre.
        Un très bel exemple – au risque d’élargir la taille du supermarché – est la mise en oeuvre combinée du Lean et des prncipes de la “Learning Organisation” chère à Peter Senge (cf La 5e Discipline) dans la société Socla dirigée par Jacques Chaize. Voici un article pour en savoir plus :
        http://www.solsweden.org/wp-content/uploads/2012/03/sol_reflections_10_3_The-lean-leap.pdf
        Les principes de l’organisation apprenante ont eux aussi une très forte proxmité avec l’IC.
        Tout cela pour écrire que l’analogie du supermarché Lean – désolé Olivier – ne me semble pas la meilleure. Je proposerais plutôt une épicerie oùtous les ingrédients sont visibles de la même manière, avec un responsable qui vous présente les avantages des uns et des autres et SURTOUT vous fait découvrir comment – en associant différents ingrédients – préparer une recette / un plat à chaque fois, unique, spécifique…et transformateur :-)
        En conclusion, nous sommes – je pense – sur la même longueur d’onde avec des nuances différentes dans la manière d’exprimer nos vues et d’appréhender l’IC en fonction de nos histoires respectives. Merci encore !

  6. […] Tel le chat sur une branche d’arbre qui ne veut pas descendre, cela fait plusieurs mois que je repousse la publication de ce billet. J’espérais en vain qu’on arrête de me demander ce que l’intelligence collective apportait de plus que le Lean Management. Voici des exemples de verbatims qui m’irritent : « On a investi des millions en formation au Lean Management donc on mobilise déjà l’intelligence collective » ; « Le Lean Management n’a pas tenu toutes ses promesses, est-ce qu’on ne risque pas la même déception avec le management de l’intelligence collective ? »,… Alors, plus le choix, c’est le temps de comparer des bananes et des carottes !  […]

  7. Excellent billet. Il a l’avantage de positionner clairement certains concepts et d’établir les valeurs qui sont sous-tendues par l’intelligence collective.

    Pour ma part, le Lean Management touche la plupart du temps aux processus. L’intelligence collective interpelle les personnes et considère leur apport à la poursuite d’un but commun. Ce sont elles qui sont à la base de l’organisation, non les processus.

  8. […] Tel le chat sur une branche d’arbre qui ne veut pas descendre, cela fait plusieurs mois que je repousse la publication de ce billet.  […]

  9. […] Lean Management & intelligence collective : concurrence ou complémentarité […]

  10. […] Le Lean Management est une approche organisationnelle/mécanique qui permet de pousser toujours plus loin le taylorisme. Cette méthode considère l'homme comme un capteur intelligent qui peut optimiser le système de …  […]

  11. Ce n’est pas tant les ingrédients d’une recette qui m’importe, mais l’expérience épicurienne à la déguster…surtout avec un bon 20 ;-)

    Blague à part, sans aucune prétention de détenir la vérité et pour nourrir notre intelligence collective, je risque ce complément d’explication:

    - Le “Lean management” sert essentiellement à optimiser la fluidité d’une séquence d’actions vers des résultats définis et l’intelligence à déterminer une orientation ou préciser des objectifs inconnus au départ.

    - Dans le premier cas, la synergie est fortement recommandée, dans le second elle est essentielle.

    - La gestion lean est généralement un processus “top-down” tandis que l’intelligence collective stimule les initiatives “bottom-up”.

    - Dans les deux cas, le nombre et la fluidité des feedbacks sont essentiels au succès des deux approches.

    - Finalement, les leaders avec un focus-nombril sont davantage des apôtres du “lean” et les focus-clients des vecteurs de déploiement de l’intelligence collective.

  12. Excellent article !
    En accord en tous points avec le contenu.
    En ce qui me concerne, je définis l’intelligence collective comme une posture relationnelle collective (de groupe). Ce n’est ni une méthode, ni un outil, un processus, une technique…

    SB

  13. […] Lean Management & intelligence collective : concurrence ou complémentarité […]

  14. Je vais même rajouter un petit commentaire en fait pour moi le lean permet à une organisation d’optimiser l’ensemble de ces processus lorsque celle ci atteint sa maturité au niveau du cycle de vie d’une organisation comme le démontré le Toyota way. Cependant elle dans toute les autres phases de vie d’une organisation le lean n’est plus la référence mais bien les principes d’intelligence collective favorisant l’innovation, le collectif etc… D’ailleurs regardez le documentaire sur Toyota city ou des articles sur les limitations du lean et vous rejoindrez mon commentaire :)

  15. […] Lean Management & intelligence collective : concurrence ou complémentarité […]

  16. […] Le Lean Management est un mode d'amélioration continue de l'organisation du travail : résolution de problèmes, réduction drastique des stocks, travail sur les flux pour réduire les délais, programmes qualité zéro défaut,……  […]

  17. […] Analyse des intelligences collectives, collaboratives et du lean management  […]

Donnez votre avis

(obligatoire)

(obligatoire)

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

© 2014 Management de l'intelligence collective Suffusion theme by Sayontan Sinha