La faillite de la pensée managériale

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A l’occasion de la parution du nouveau livre de François Dupuy “La faillite de la pensée managériale”, je vous invite à lire cet excellent article l’Usine Nouvelle :

http://www.usinenouvelle.com/article/la-multiplication-des-chefs-de-projet-est-une-catastrophe-manageriale-majeure-affirme-le-sociologue-francois-dupuy.N307730

Quelques extraits à méditer :

– “A l’origine du phénomène, il y a la formation des managers encadrants. Un technicien qui a réussi dans sa fonction est nommé manager mais personne ne pense à le former, alors qu’il va avoir une tâche relativement complexe à réaliser, gérer des Hommes. Du côté des dirigeants, la pensée financière a tué toutes les autres formes de pensée.”

– “Prenons l’exemple de ce qui est pour moi la catastrophe managériale majeure : la multiplication des chefs de projet, le fonctionnement “en mode projet”. On prend un brave type ou une brave fille et on lui dit “tu vas faire travailler ensemble des gens venant de services différents” et en général on ne lui donne aucun moyen pour le faire. Pourtant, on crée des postes de chef de projet pour tout et n’importe quoi. Les dirigeants semblent croire qu’il suffit de donner le titre de chef pour qu’une personne le soit, que changer l’organigramme c’est changer l’organisation. C’est bien sûr faux.”

– “Bien sûr que l’engagement (défini comme mettre dans son travail un peu plus de soi que ce que prévoit le contrat de travail) est un facteur de productivité. Aujourd’hui, de plus en plus de salariés préfèrent mettre ce surplus ailleurs que dans l’entreprise, dans l’associatif, le non marchand… Ils se désintéressent du gain monétaire. Le désengagement va coûter très cher aux entreprises.”

– “En outre, je crois qu’on privilégie trop la pensée linéaire et pas assez la pensée complexe. On développe une pensée segmentée où l’on traite une question à la fois, une pensée séquentielle où l’on s’attache à travailler problème par problème. Ce faisant on ignore les liens entre les différents niveaux. Je suis intervenu dans une entreprise où il était évident que le problème observé à un endroit trouvait sa source dans un autre service. Il m’a été répondu “on vous a fait venir pour régler ce problème là, pas pour aller voir ailleurs”. C’est la pensée PowerPoint, ce flambeau de la paresse intellectuelle, cette succession de points les uns après les autres.”

Qu’en pensez-vous ?

Vous pouvez commander le livre ici…

Extrait du livre : La stratégie du Thé, agilité, innovation et engagement dans un monde digital, incertain et complexe. Voir introduction, page 12.

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Author: Olivier Zara

www.olivier-zara.com

2 thoughts on “La faillite de la pensée managériale”

  1. Je suis d’accord avec l’auteur: rien que dans le nom chef de projet, il est préférable d’être nommé coordonateur de projet.
    L’engagement vient avec la compréhension , le sens que l’on peut donner à son travail en comprenant le rôle que l’on joue dans l’organisation dans laquelle on travaille.
    Quant à l’approche systémique, elle devient de plus en plus nécessaire et peut s’appuyer maintenant sur le concept mapping qui permet de représenter la structure et les détails des processus et procédures apportant alors le sens et l’engagement voir Managez avec le concept mapping Dunod ou http://www.mindmanagement.org ( article Detricotez la complexité avec le concept mapping )

  2. Merci pour cet article.
    C’est vrai qu’un bon ou très bon technicien qui devient Manager, Chef de Projet n’est quasi jamais informé qu’il s’apprête à “changer de métier”. Serait-ce parce que celui qui le nomme, en toute honnêteté n’a pas cette cette vision du saut qualitatif à opérer. Notre technicien va remettre en question ses ancrages, ses schémas mentaux. Tout ce qui a peut-être fondé sa légitimité. Il va “gérer” des personnalités, des talents, des frustrations, des émotions, des énergies…wouah !! On sait depuis longtemps qu’un problème se règle rarement au niveau où il apparaît. Penser “Système” c’est se donner pour hygiène quotidienne d’observer, écouter, re-cadrer, douter, ménager. C’est restaurer du mouvement, de l’énergie, du vivant. C’est détecter et esquisser des territoires pour l’action. Pas des silos, mais des zones de PLEINE responsabilité, avec des seuils d’alerte.

    Le “Chef de Projet” doit savoir s’entourer de gens plus compétents que lui sur ces territoires et affirmer ses choix. Il soigne un processus de communication, et des individualités pour réguler le système, et les énergies. Si chacun se sent pleinement responsable sur son territoire choisi (souvent plus petit et évolutif que celui “assigné d’office”), il est plus engagé aussi. Si ce territoire choisi respecte en plus les inclinaisons, les facilités de la personne…elle est plus performante pour plus de valeur délivrée.

    Je trouve que des méthodes comme SCRUM apportent des vues rénovées sur ces questions. De notre côté, nous observons qu’en utilisant la facilitation visuelle telle le Mind Mapping, de nouvelles médiations (cognitives, sociales, documentaires..) se mettent en place. Détecter des patterns, re-connaître, identifier des trous d’informations, contribuer en contexte. De nouvelles formes d’actions plus incarnées, ressenties et mieux situées. Le visuel restaure ainsi de l’émotion là où elle a parfois été chassée auparavant. Au plaisir de poursuivre.

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