Êtes-vous prêt à faire votre RÊV-olution ?

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Du Business Plan au Business Dream : l’émergence d’un nouveau paradigme

Bâtir une stratégie agile dans un monde complexe et incertain

Extrait du livre : La stratégie du Thé, agilité, innovation et engagement dans un monde digital, incertain et complexe. Voir chapitre 2, page 58.

Cet article est le fruit de ma rencontre avec Jean-Pierre Bekier. Nous sommes tous les deux convaincus que dans un monde VICA (Volatile, Incertain, Complexe, Ambigu), le rêve est un puissant catalyseur de changement et de réussite. Franco-canadien, Jean-Pierre est un coach professionnel interculturel (www.axecoaching.com).

Comment bâtir une stratégie agile dans un monde VICA ?

À la création de toute entreprise, il y a un ou plusieurs entrepreneurs, le ou les fondateurs. On peut les diviser en deux catégories. Ceux qui visent la fortune, la gloire, le pouvoir, la réussite sociale et ceux qui désirent réaliser un rêve, une vision. Les premiers passent beaucoup de temps à prévoir et calculer leur Business Plan tandis que les seconds construisent un Business Dream.

Bien sûr, la réalité n’est pas aussi binaire, les business planers ont tous une part de rêve dans leur projet et les business dreamers (ou visionnaires) ont aussi soif de gloire, de pouvoir et de fortune. Finalement, c’est le fait générateur qui est déterminant. Où se trouve l’énergie vitale de l’entrepreneur : dans la gloire ou dans le rêve ? L’objectif est-il plutôt une contribution aux enjeux collectifs (son rêve) ou à sa propre prospérité (sa gloire) ?

Dans le monde des affaires, le rêveur est souvent considéré comme un utopiste qui n’a pas les pieds sur terre et qui mènera tôt ou tard son entreprise à la faillite. Dès lors, le paradigme managérial est plutôt orienté vers le Business Plan, qui semble plus solide, sérieux, prévisible et rassurant qu’un Business Dream.

Pourtant, si l’on prend l’exemple d’une grande entreprise, il est possible de passer des millions aux milliards en changeant de paradigme, du Business Plan vers le Business Dream. Comme nous allons le voir, le rêve est un vecteur de réussite commercial (clients), d’engagement (des salariés) et de développement durable (entreprise) : gagnant-gagnant-gagnant. Le Business Plan est bien sûr nécessaire, mais il n’est pas suffisant.

Le rêve est si puissant qu’il a mobilisé des millions d’immigrants : « le rêve américain ». Une entreprise qui n’a pas de rêve ressemble à une personne qui n’aurait pas de colonne vertébrale. Elle flotte entre la conjoncture, la stratégie des concurrents (suiveurs plutôt que leaders), l’intérêt des actionnaires et la culture des dirigeants. Voilà une entreprise molle, liquide dont la pérennité est menacée.

Une entreprise qui porte un rêve est capable de mobiliser ses collaborateurs, ses clients, ses fournisseurs, vers une finalité. Clients et collaborateurs ne se mobilisent pas pour aider l’entreprise, mais pour s’aider eux-mêmes. Le rêve n’appartient à personne, il est simplement partagé par une communauté d’entrepreneurs, de clients et de collaborateurs. Un client n’achète pas qu’un iPhone, il achète aussi le rêve qui est le sien et celui d’APPLE : un rêve commun. Le client ne cherche pas à aider l’entreprise APPLE, mais à s’aider lui-même dans la réalisation de ses rêves. Il est donc temps de réhabiliter le rêve comme un puissant levier de business.

Du Personal Dream au Business Dream

Nous avons tous un rêve personnel que nous pouvons réaliser comme travailleur indépendant, salarié ou entrepreneur. Ainsi, le fondateur a un rêve personnel qu’il va réaliser à travers une entreprise. À cet instant, le rêve personnel deviendra le rêve de l’entreprise (Business Dream). Il en va de même lorsque des entrepreneurs s’associent parce qu’ils partagent le même rêve personnel.

Lorsque l’énergie vitale d’un projet est de réaliser un rêve (une contribution aux enjeux collectifs) plutôt qu’une quête de gloire, de pouvoir ou de fortune personnelle, une entreprise va attirer des salariés et plus tard des clients qui partagent ce rêve tout comme un aimant attire le métal.

Un rêve personnel est un peu comme une vision, une raison d’être, le chemin qui nous guide. Voici quelques exemples de rêves et pour chaque rêve (en italique) les métiers associés :

  • Connecteur (recrutement, matrimonial, réseaux sociaux, intelligence collective…)
  • Explorateur (R&D, innovation, chercheur, aventurier…)
  • Bâtisseur (BTP, entrepreneurs, politiciens…)
  • Gestionnaire (comptables, fonctionnaires, politiciens…)
  • Sauveur (médecin, consultant, pompier, sauveteur…)
  • Rendre le monde plus beau (décorateur, artiste peintre, sculpteur, architecte, coiffeur…)
  • Rendre le monde plus juste (avocat, juge, humanitaire…)
  • Rendre le monde plus sûr (police, armée…)
  • Rendre les gens heureux (spectacle, divertissement, écrivain, coach…)

Nous pouvons avoir plusieurs rêves, par exemple : connecteur & explorateur. Mais, il y a toujours un rêve dominant que vous êtes le seul à pouvoir identifier. Faites l’exercice, cela vous aidera pour comprendre la suite…

Quel est le Business Dream de votre organisation ?

Un Business Dream nous connecte à quelque chose de plus grand que nous. Il décrit un avenir collectif, un enjeu collectif fédérateur et mobilisateur tant en interne qu’en externe. Voici quelques exemples de rêves et pour chaque rêve les domaines d’activités associés :

  • Connecteur (transport, téléphonie, médias sociaux…)
  • Explorateur (laboratoire de recherche, voyagiste…)
  • Bâtisseur (BTP, architecture…)
  • Gestionnaire (audit, administration…)
  • Sauveur (pharmacie, consulting, formation…)
  • Rendre le monde plus beau (cosmétique, coiffure…)
  • Rendre le monde plus juste (juridique, humanitaire…)
  • Rendre le monde plus sûr (sécurité, énergies renouvelables…)
  • Rendre les gens heureux (spectacle, divertissement…)

Le rêve est la raison d’être de votre organisation, c’est son point de départ.

De la raison d’être au plan d’action

La raison d’être est un Business Dream, une vision qui s’incarne dans une mission, un métier. Cette raison d’être se réalise dans une stratégie qui est décrite dans un Business Plan sous la responsabilité du Top management. Les managers intermédiaires et de proximité vont ensuite déployer la stratégie dans toute l’organisation.

Le schéma ci-dessus nous permet maintenant à partir du Business Dream d’étudier les différentes façons de concevoir une stratégie.

Bâtir une stratégie aujourd’hui ?

*Dans une stratégie agile, on peut aussi définir, prédire le futur pour revenir au présent, mais uniquement dans le cadre de vrais processus d’innovation et de prospective. Ce n’est pas le cas dans la conception d’une stratégie qui est notre cadre de référence dans le schéma ci-dessus.

  • Une stratégie peut être projective

Dans le passé, nous faisions 5% de croissance par an donc dans les 5 ans à venir, nous visons une croissance de 25% (5 ans x 5%). Ce type de stratégie est très efficace dans un monde certes compliqué, mais stable, prévisible. Avec du temps et de l’expertise, on pourra construire un Business Plan efficace.

  • Une stratégie peut être rétroactive

La plupart des entreprises évoluent dans un monde qui n’est plus compliqué, mais complexe : incertain, imprévisible. Nous faisions 5% de croissance l’année dernière. L’année prochaine, cela pourrait être +25% ou -40%. Personne ne sait avec certitude parce que le nombre de variables dans l’équation est trop grand et que les interactions entre les variables sont très difficiles à mesurer. Partant de ce constat (imprévisibilité), de nombreux dirigeants ont cessé de regarder dans les rétroviseurs pour construire l’avenir. Ils se sont tournés vers l’ambition : dans les 5 ans à venir, notre croissance sera de 100% et, de ce fait, par rétroaction, nous devons obtenir une croissance annuelle de 20% (100% / 5 ans).

Comment ? Vous trouvez que 100% sont ambitieux et pas réalistes ? Qu’est-ce qui vous permet d’affirmer cela puisque le futur est imprévisible. Fermez le ban, formez vos bataillons et sortez de la tranchée pour obtenir 20% par an.

Lorsqu’on parle de définir le futur, malheureusement, ce n’est pas dans une dynamique prospective ou d’innovation. Le point de départ du futur est bien souvent une ambition de la taille de l’Ego du dirigeant.

  • Une stratégie peut être agile.

Si on écarte le passé (rétroviseurs) et le futur (ambition), il ne reste plus qu’à analyser le présent et à répondre à cette simple question : que fait-on maintenant pour réaliser notre Business Dream ? On trace un chemin qui ne sera pas rectiligne. Il faudra être agile en détectant les signaux faibles : nouveaux concurrents, évolutions technologiques, changements réglementaires, situation économique, environnementale et politique, etc. Ces signaux faibles imposeront des ajustements régulièrement, mais tout en gardant le cap (le business dream) et en étant pragmatique (que
fait-on maintenant ?).

Il s’agit d’une agilité proactive dans la complexité, l’imprévisibilité, l’incertitude et non d’une agilité darwiniste en mode réactif. Le signal faible, c’est la petite lumière au loin qui va devenir grande et qui m’impose d’adapter ma stratégie. Cependant, il y a des signaux faibles qui relèvent de la stratégie et d’autres de la tactique. Ils sont de plus ou moins grandes importances en termes d’impacts sur l’avenir de l’entreprise.

L’avenir, le futur… c’est maintenant !

Qui est capable de planifier l’incertitude ? Les business planers ! Pourtant, il est difficile de prévoir le futur parce qu’il émerge tous les jours. Planifier sur 3 à 5 ans ne permet pas d’être agile. Notre monde VICA sonne le glas du Plan Do Check Act.

Par ailleurs, il y a des effets pervers lorsque le paradigme stratégique de l’entreprise est le business plan et la planification. On induit des objectifs qui nécessitent du reporting (KPI…). Or, actuellement, 25% du temps des managers consiste à faire du reporting en mesurant les écarts entre le réel et les prévisions. Comment mieux utiliser 25% du temps des managers ? Plutôt que du reporting, qu’ils répondent à cette question : qu’est-ce qu’on fait maintenant pour développer notre business ?

Finalement, sur quoi faut-il évaluer les managers :

  1. La réelle atteinte des objectifs stratégiques ?
  2. L’agilité dans le camouflage des indicateurs pour faire croire qu’on a atteint les objectifs ?
  3. La capacité à s’adapter en permanence ?

Une stratégie, des conséquences…

 

  • La stratégie projective

Elle est efficace en particulier dans le secteur public et pour les entreprises en situation de quasi-monopole. Les risques sont faibles.

Dans le paradigme d’une stratégie projective, les organisations ont besoin de gestionnaires au sens de comptable du quotidien (gérer les opérations courantes, organiser) plus que de leaders (bâtir le futur) puisque le futur est écrit dans le passé !

  • La stratégie rétroactive

On fait le grand écart au quotidien entre l’ambition démesurée (impossible à contester puisque le futur est imprévisible) et la réalité : objectifs non atteints, écarts de plus en plus grands entre les prévisions du Business Plan et les résultats. Cela crée de l’anxiété, du stress pour les dirigeants qui mettent de plus en plus de pression du haut vers le bas de la pyramide. Quand l’objectif est ambitieux, mais pas réaliste, la conséquence est l’augmentation du désengagement des collaborateurs (cf. 91% Gallup 2013 pour la France).

Quand vous devez suivre un plan, vous n’avez plus besoin de réfléchir et encore moins de vous poser des questions. Il faut simplement appliquer le plan. Quand vous débranchez le cerveau collectif d’une organisation, il y a des conséquences et en particulier une vigilance réduite sur les signaux faibles. Cela induit de facto une agilité diminuée.

Dans le paradigme d’une stratégie rétroactive, les organisations ont besoin de managers (motivateurs) plus que de leaders (bâtir le futur). Le rôle du manager est de motiver ses collaborateurs et de développer leurs compétences pour atteindre à tout prix les objectifs. Et quand l’objectif n’est pas réaliste, on tombe dans le management incantatoire et gesticulatoire : soyez motivé, ensemble nous y arriverons, vous pouvez le faire, je compte sur vous…

  • La stratégie agile

Au cœur d’une stratégie agile, il y a des pages blanches dont nous avons parlé dans le chapitre 1 sur le management paradoxal. Dans ce chapitre, nous allons les décrire en détail :

Développement de performance / Stratégies

Il s’agit de la performance de l’organisation dans toutes ses dimensions (social, financière, production, ventes). Cela concerne toutes les questions de stratégie. En général, il s’agit de répondre à ces questions : comment mieux produire ? Comment mieux vendre ?

Exemples : améliorer la qualité du service rendu au client ; diminuer le taux d’absentéisme ; développer son chiffre d’affaires ; recruter les meilleurs talents ; augmenter la qualité des produits / services ; produire plus vite ; réduire le turn-over des salariés ; réaliser des fusions et acquisitions ; faire un virage stratégique ; repositionner l’entreprise…

Problème technique complexe / Gestion des risques / Sécurité au travail

Qu’est-ce qu’un problème technique complexe ? Il s’agit d’un problème nouveau qui présente au moins l’une des caractéristiques suivantes : (1) nécessite de mettre en commun plusieurs expertises ; (2) caractère instable de la situation (imprévisibilité) ; (3) contexte systémique (difficultés à repérer l’ensemble des éléments liés au problème et surtout difficultés à évaluer toutes les interactions entre ces éléments).

Voici deux exemples de problèmes techniques complexes :

La gestion des risques dans le domaine de la banque (décision sur des investissements ou des prêts) et de l’assurance (acceptation ou refus d’assurer un risque ou un client).

La sécurité au travail, intégrée au système de prévention des risques dans toutes les entreprises (risques psychosociaux) et en particulier dans le secteur du BTP et de l’industrie où les accidents sont parfois mortels.

Gouvernance / Méthodes de travail

Les points précédents concernent le « quoi faire », mais parfois nous sommes bloqués ou retardés par le « comment faire » : problèmes organisationnels, relationnels et opérationnels.

Votre organisation n’est pas douée de la parole, c’est une construction mentale. Son seul moyen de s’exprimer est de créer des rivalités, des conflits, des tensions entre personnes, c’est-à-dire des faits, des choses observables qui sont dysfonctionnelles. Ces faits signifient que l’organisation doit évoluer. Ces tensions relationnelles ne sont pas liées à une cause humaine, mais à une conséquence organisationnelle. Elles donnent le signal d’une nécessaire réflexion sur la gouvernance et les modes de travail. Un problème relationnel est donc souvent révélateur d’un problème organisationnel.

Nous sommes retardés par le « comment faire » parce qu’il y a des tensions. Il est important de réfléchir sur nos façons de travailler : répartition des rôles, des responsabilités et du pouvoir ; modes de fonctionnement et d’organisation… L’objectif d’une réflexion sur la gouvernance est de mieux aligner organisation et opérations face à des environnements complexes et mouvants.

Innovation

De l’imagination à l’innovation, il y a un processus en 4 étapes (Design Thinking) :

  1. Imagination = penser, rêver sans se soucier des contraintes de la réalité,
  2. Créativité = trouver des idées nouvelles pour atteindre un objectif, résoudre un problème. Il s’agit de mettre l’imagination dans un cadre,
  3. Invention = une idée nouvelle qu’on teste, qu’on prototype. L’invention fait entrer l’idée créative dans le réel (imagination et créativité ne sont que des processus mentaux).
  4. Innovation = mettre en œuvre une idée nouvelle pour qu’elle devienne réalité. L’invention/créativité est la source de l’innovation.

Nous reviendrons en détail sur la page blanche innovation dans le chapitre 7 qui traite du défi de l’innovation.

En synthèse, les pages blanches d’une organisation sont la somme des sujets complexes qu’elle doit traiter. Si la page blanche stratégie est traitée en mode intelligence collective, cela va permettre de détecter efficacement les signaux faibles internes ou externes (retour des clients, environnement…) pour ajuster le chemin qui conduira au Business Dream.

L’approche par les pages blanches est réaliste puisqu’on part du présent (qu’est-ce qu’on fait maintenant ?) plutôt que d’une ambition. Si on mobilise l’intelligence collective, on co-construit et on crée donc de la transparence sur le « comment la décision a été prise ». Cette transparence va augmenter la confiance et donc l’engagement des collaborateurs dans la mise en œuvre de la nouvelle stratégie. Les managers pourront laisser de côté le management incantatoire et gesticulatoire. Enfin, si on rebranche le cerveau collectif de l’organisation, on augmente mécaniquement son agilité.

Dans le paradigme d’une stratégie agile, les organisations ont besoin de leaders pour ajuster régulièrement la stratégie qui permettra de réaliser le business dream de l’entreprise et ainsi bâtir le futur qu’elle s’est choisie.

Ainsi, nous avons trois types de leaders : les leaders à tendance gestionnaires, ceux à tendance managers et les « vrais » leaders que vous pouvez appeler selon vos préférences : leader paradoxal, leader-agile ou dream-leaders. Pendant des dizaines d’années et en particulier pendant les trente glorieuses, la stratégie projective a fait ses preuves. Les actionnaires ont porté à la tête des entreprises des leaders-gestionnaires avec pour mission de gérer l’existant ! La croissance venant de l’extérieur (contexte économique), nul besoin de la chercher à l’intérieur.

Ces dernières années, du fait d’un monde VICA, nous avons dû nous résoudre au constat d’un échec des leaders-gestionnaires que ce soit dans les entreprises ou au sommet de l’État. Il y a donc maintenant deux voies possibles : l’ambition ou l’agilité, le leader-manager ou le leader-agile.

S’aligner ET s’adapter : de l’Ego-système à l’Éco-système

Dans le déploiement d’une stratégie, il est important d’obtenir un alignement des parties prenantes et des décisions du haut vers le bas du processus tel que décrit dans le schéma ci-dessous. L’approche est top-down.

Dans un monde complexe et incertain qui impose de la macro-agilité, il est aussi important d’avoir une approche bottom-up pour s’adapter, évoluer. Il existe de nombreux outils et procédures pour s’aligner tandis que pour s’adapter, on s’en remet au bon vouloir des managers et à leurs talents innés. C’est insuffisant, car malheureusement les managers sont souvent en mode pompier. Pour qu’ils deviennent des gardiens de l’important, il serait judicieux de mettre en place des boites à sujets de réflexion pour identifier les pages blanches et planifier leur traitement. Il s’agit finalement de mettre en place un système de veille interne et externe.

Le paradigme du déploiement stratégique

Si votre entreprise est toujours dans le paradigme de la stratégie rétroactive, elle se caractérise ainsi :

  • Une ambition fruit de l’Ego-système qui dit incarner une vision, une mission
  • Une stratégie à 5 ans qui est décrite dans un Business Plan
  • Un Business Plan qui se décline en plans d’action

Si votre entreprise est dans le paradigme de la stratégie agile, elle se caractérise ainsi :

  • Un Business Dream (raison d’être)
  • Une boite à réflexions collective pour lister l’ensemble des pages blanches qu’on pourrait appeler dans le contexte de ce chapitre, une Dream Box. Elle est le fruit de l’Éco-système analysé en mode holistique et systémique
  • Qu’est-ce qu’on fait maintenant ? Traiter les pages blanches identifiées dans la boite à réflexions en mode intelligence collective

La finalité d’une stratégie rétroactive est de fuir l’incertitude en s’alignant tandis que la finalité d’une stratégie agile est de vivre avec l’incertitude en s’adaptant.

Ego-système Vs Éco-système

 Comparons IBM et APPLE :

 

En tant que collaborateur ou client, qu’est-ce qui vous fait le plus rêver ? Le Business Plan ou le Business Dream ? Un Business Dream, c’est par exemple :

  • Démocratiser l’accès à l’ordinateur personnel (Steve jobs)
  • Connecter les gens (Mark Zuckerberg)
  • Simplifier la façon de travailler ensemble (Drew Houston)
  • Promouvoir la voiture électrique pour sauver la planète (Elon Musk)

Un Business Dream, ce n’est pas :

  • Être leader mondial, local ou… bancal !
  • Doubler son chiffre d’affaires
  • Prendre 30% de part de marché
  • Passer de 100 à 250 salariés

Avec de l’ambition, vous avez plus de chances de faire des millions que des milliards… Cependant, ce n’est pas parce qu’on est tourné vers le Business Dream qu’on ne doit pas faire un suivi de la performance à travers des indicateurs, des états financiers, du reporting sur les ventes, sur la production… Ce n’est pas la fin des indicateurs.

La boite à réflexions collective

Comme nous l’avons dit, pour s’adapter, il est important d’avoir une boite à réflexions tout comme il y a une boite à idées pour être créatif. Une boite à réflexions « collective » permet de rassembler toutes les pages blanches individuelles (celles des décideurs) pour les analyser en mode holistique (voir tout) et systémique (analyser les interactions). L’objectif est d’identifier les enjeux collectifs qui peuvent être :

  1. Des préoccupations : problèmes techniques, risques & gouvernance
  2. Des besoins de progression : stratégie, performance, innovation

Il ne s’agit pas de faire une synthèse des pages blanches identifiées, mais de connecter les éléments qui émergent pour donner du sens à un futur probable. L’objectif est de dégager des tendances, des émergences en regardant l’ensemble des éléments et en réfléchissant aux connexions entre des éléments de nature différente pour voir l’impact sur l’entreprise.

Dans la complexité, personne ne sait avec certitude ce qu’il faut faire. On vise donc des convictions, l’intuition collective qui émergera plus facilement si elle est le fruit d’une énergie concentrée non sur l’analyse d’une information brute, quotidienne, anarchique, mais sur des sujets de réflexion formatés en mode pages blanches.

Qu’est-ce qu’on fait maintenant ?

Un gestionnaire travaille sur les risques potentiels. Un manager travaille sur des objectifs ambitieux et parfois peu réalistes. Un leader-agile traite les pages blanches identifiées dans une boite à réflexions en mode intelligence collective pour atteindre le Business Dream.

Dans un processus circulaire, la mise en œuvre de la stratégie crée des pages blanches pour s’aligner

 

… et ce sont d’autres pages blanches qui permettront de s’adapter pour faire émerger une nouvelle stratégie !

Voici un schéma qui détaille la partie du processus qui permet de s’adapter :

 

Dans le schéma ci-dessus, on prend l’exemple de 4 business units qui auraient chacune identifié 100 pages blanches. Elles seraient analysées au niveau local tous les 3 mois. Puis, tous les 6 mois, on regrouperait les pages blanches pour une nouvelle analyse avant finalement de faire une analyse globale une fois par an. L’idée est qu’on ne peut pas changer une stratégie globale trop souvent. Par contre, il peut y avoir des ajustements et des analyses plus fréquentes sur les business units.

La finalité d’une stratégie agile est d’avoir un processus itératif (flèche à double sens ci-dessous) et régulier dans le temps pour adapter et aligner la tête et les jambes :

 

Il est donc temps de réhabiliter le rêve !

Le Business Plan, c’est une ambition parfois irréaliste enfermée dans un carcan rigide et très rassurant. Un Business Dream, c’est une vision de l’avenir fédératrice aussi bien pour les clients que pour les collaborateurs.

Simon Sinek a dit : « Les clients n’aimeront jamais une entreprise si elle n’est pas aimée de ses employés ». De même, une entreprise ne fera jamais rêver ses clients si elle ne fait pas rêver ses collaborateurs.

« Si vous pouvez le rêver, vous pouvez le faire » Walt Disney

Martin Luther King a mobilisé les foules sur son projet. Il disait : « I have a dream » et non « I have a plan ». Êtes-vous prêt à faire votre RÊV-olution ?

Un grand merci à Emmanuelle Blanc Frison qui a trouvé le terme “rêv-olution” (j’adore !)

Extrait du livre : La stratégie du Thé, agilité, innovation et engagement dans un monde digital, incertain et complexe. Voir chapitre 2, page 58.

Author: Olivier Zara

www.olivier-zara.com

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