Holacratie & Hiérarchie : Vive l’entreprise libérée ?

Extrait du livre : La stratégie du Thé, agilité, innovation et engagement dans un monde digital, incertain et complexe. Voir chapitre 17 (2ème partie du livre).

L’intelligence collective attire beaucoup de personnes qui pensent qu’il s’agit d’un concept pour en finir avec des organisations pyramidales d’un autre âge et une hiérarchie qui opprime les salariés. Les modes collaboratifs non hiérarchiques et tout ce qui est dit « open » sont vus comme le modèle de gouvernance de l’avenir. Aujourd’hui, la mode est à l’entreprise libérée (sous-entendu libérée du chefaillon) soutenue par Isaac Getz, l’organisation de type Teal dite opale (une organisation fonctionnant comme une force indépendante avec sa propre finalité et pas uniquement un moyen au service de l’atteinte des objectifs fixés par le management) soutenue par Frédéric Laloux et à l’Holacratie (qui transforme les pyramides en cercles) soutenu par Brian J. Robertson. Le reste est has been. Mais, les choses ne sont peut-être pas aussi simples…

Ces modèles ou philosophies organisationnelles sont en totale cohérence avec le leadership paradoxal. Ce sont plusieurs façons de décrire le même paradigme (même vision du monde, mêmes valeurs, mêmes croyances). Nous les soutenons donc sans réserve… malgré ce qui va suivre ! Par exemple, l’idée holacratique de remplacer le poste, le statut, le titre de « chef » par le concept de rôle est fondamentale. C’est sans aucun doute l’avenir, car elle permet d’orienter la culture organisationnelle vers le résultat plutôt que vers la relation. Dans le chapitre 6 sur le défi culturel, nous avons expliqué qu’une culture orientée vers le résultat était une condition pour être plus agile. Pour mémoire, voici le tableau :

Après 16 ans de recherche en mode test & learn pour trouver les outils de ce nouveau paradigme, nous avons la conviction qu’une idée est indissociable de la façon de mettre en œuvre une idée. Nous avons compris que les précurseurs, les innovateurs vivent dans une bulle logique qui les rend peu capables d’appréhender la bulle logique des suiveurs et encore moins celle des réfractaires. Nous avons observé une grande diversité de besoins humains et organisationnels qui rendent les « recettes » dangereuses. Nous avons vu beaucoup d’écarts entre la théorie dans le livre de l’auteur et la façon dont elle est interprétée puis mise en œuvre par le lecteur. Ainsi, les tenants du Lean management vous expliqueront qu’il y a le vrai et le faux Lean : celui qui a été dévoyé. Pour les lois, on parle de la lettre et de l’esprit parce qu’il n’est pas facile de faire coller parfaitement l’esprit à la lettre. De tout ce qui précède, le plus grand danger vient des zélotes que nous avons décrits dans le chapitre 9. Ils représentent 15% du Nouveau Monde et braquent en mode ambassadeur 85% des membres de l’Ancien Monde. Si vous les rencontrez, offrez-leur une tasse de thé de notre part.

Dans un mode de pensée binaire, on souhaite naturellement passer brutalement d’un extrême à un autre sous couvert de combattre les dérives ou déficiences du système actuel orienté sur la relation donc peu agile. Mais, que faut-il vraiment combattre ? La culture orientée sur la relation ou les dérives de cette culture ? Faut-il combattre le pouvoir ou l’abus de pouvoir ? Est-ce que le problème est le statut du manager ou l’insuffisance du manager… surtout s’il n’est pas formé et accompagné correctement.

Quand le centre du monde devient les dérives du monde, on oublie le monde lui-même ! Quand un modèle devient une doctrine, ses ambassadeurs deviennent un clergé. En mode pensée binaire, c’est une question de temps avant d’assister à une Saint Barthélemy. Alors, la nature humaine n’est plus une variable dans une équation, mais un problème qu’il faut corriger.

En mode Test & Learn, il est évident qu’il faut explorer les nouvelles voies ouvertes par l’holacratie, l’entreprise libérée ou Teal. Le défi n’est pas de savoir s’il faut aller dans cette direction, mais de trouver les modalités d’intégration. Cependant, tout système génère des effets pervers. Quand l’holacratie sera déployée à grande échelle, elle provoquera des effets pervers. C’est juste une question de temps. Alors, en mode pensée complexe, il est important d’avoir une approche holistique et systémique de nos organisations. Il est en particulier important de prendre en compte la « nature humaine » qui semble la grande oubliée des nouveaux modèles. Le négationnisme de la nature humaine n’est pas un progrès pour l’humanité !

Pour que l’holacratie et les organisations Teal soient un succès, nous vous proposons donc de prendre un peu de recul… mais pas au point de rester immobile. Nous proposons de réfléchir avant d’agir et non de rester les bras croisés, car dans un monde VICA… vous n’avez pas le choix.

  • Faut-il lutter contre le statut de manager ou l’insuffisance managériale ?

Beaucoup de managers ne sont pas formés et, parmi ceux qui sont formés, peu de managers sont accompagnés. Il est donc normal que l’insuffisance managériale soit fréquente et que les managers deviennent un problème au lieu d’être la solution.

Voici les trois compétences attendues d’un manager (extrait du livre Le manager contre-naturel qui propose par ailleurs une méthode innovante voire révolutionnaire de formation des managers à travers le processus ActiveCoaching – Chapitre 18) :

  1. Une compétence technique métier : On demande au manager de connaitre les techniques spécifiques à son domaine d’activité (finances, production, commercial, R&D). Cependant, un manager n’a pas besoin d’être un expert de son métier, mais seulement un technicien.
  2. Une compétence d’animateur : un manager doit maîtriser les techniques de management et de communication qui sont nécessaires pour les aspects humains et organisationnels du management.
  3. Une compétence de gestionnaire: un manager doit connaitre la finance, la gestion des ressources humaines, les méthodes d’organisation, l’informatique… qui sont nécessaires au management de son équipe.

Les rôles du manager sont de :

  1. Développer la compétence et la motivation de ses collaborateurs pour les rendre performants dans leurs activités et les faire progresser. Il peut ainsi passer du mode directif au mode facilitateur.
  2. Être un leader en montrant une direction et en mobilisant ses collaborateurs dans cette direction.
  3. Savoir gérer les activités quotidiennes et savoir impulser les changements nécessaires.
  4. Communiquer en permanence avec ses collaborateurs sur les activités par des entretiens, des réunions et des écrits en donnant toujours le sens : le pourquoi des choses.

Peu de managers sont suffisamment compétents parce qu’il faut parfois être contre-naturel. Faut-il supprimer les managers pour libérer l’entreprise ou les former ? Est-ce que le fait de transformer le poste de manager en rôle va le rendre plus compétent ?

Malheureusement, un manager peu compétent dans son poste le sera aussi dans un rôle ! Voilà qui invite à oublier les miracles à l’image de ceux décrits dans le chapitre 5 sur le management digital. L’holacratie ne fera pas plus de miracles que le digital.

  • Faut-il lutter contre le pouvoir ou l’abus de pouvoir ?

La hiérarchie se matérialise par un chef (parfois un drôle d’oiseau) qu’on appelle manager, leader, dirigeant, directeur, responsable ou, pour le Québec, gestionnaire (alors qu’en France, un gestionnaire est un responsable qui n’est pas manager). Ce chef donne des ordres à des exécutants qu’on appelle collaborateurs, employés ou subordonnés. On devient chef parce qu’on a le goût des relations humaines, de l’énergie, du dynamisme, de l’ambition, de l’expertise, le bon réseau ou fait les bonnes écoles. La plupart du temps tout le monde a un chef, y compris le PDG qui doit rendre des comptes à ses actionnaires.

Si on se place dans la perspective de l’organisation paradoxale, sur le niveau de logique Ordre, il est important d’avoir un chef qui est le garant de l’intelligence de l’exécution telle que décrite à la fin du chapitre 1. Par contre, sur le niveau de logique Chaos, il est important de ne pas avoir de chef puisque nous sommes dans le chaotique et non le hiérarchique. La finalité n’est pas de produire ou vendre. Elle est immatérielle : réfléchir et décider dans des situations complexes en valorisant les ressources intellectuelles d’une organisation. Le manager n’est plus un chef, mais un facilitateur, un coach qui est le garant de l’intelligence de la conception.

L’organisation paradoxale est une représentation de nos organisations dans laquelle, on doit articuler la pyramide avec l’opposé de la pyramide, la hiérarchie avec l’absence de hiérarchie. En effet, une organisation ne peut pas survivre en mode purement pyramidal et hiérarchique, car elle ne sera plus assez agile. Mais, elle ne peut pas fonctionner efficacement sans pyramide pour produire et vendre. Il existe bien sûr des contre-exemples. Il y a des organisations sans pyramide, sans hiérarchie qui fonctionne bien, mais elles sont peu nombreuses. Le plus souvent, ce sont des coopératives (entrepreneurs qui mutualisent des ressources), des associations à but non lucratif ou des entreprises atypiques (hors normes) souvent de petites tailles.

Voici 3 idées pour démontrer l’importance d’une hiérarchie dans la logique Ordre d’une organisation :

  1. C’est un levier de motivation important pour ceux qui ont les aptitudes nécessaires pour être chef

Que manager une équipe soit un poste (un statut) dans le système actuel ou un rôle dans le système holacratique, tout le monde est d’accord pour dire que le management est un art… difficile d’où les problèmes d’incompétence ! Pour attirer des candidats sur les postes ou les rôles de manager, il faut donc créer une attractivité en répondant aux besoins de la nature humaine.

En effet, pour devenir un chef et le rester, il faut faire beaucoup d’efforts, car on occupe une place convoitée : beaucoup de candidats, peu d’élus. Les salaires sont plus élevés ! Par exemple, on doit souvent étudier plus longtemps (diplômes) et continuer à étudier tout au long de sa vie professionnelle pour rester compétitif. On doit parfois travailler plus pour atteindre voire dépasser les objectifs et accepter la compétition pour gravir les échelons. On doit se former au management en mettant en œuvre des techniques qui sont parfois très contre-naturelles.

Alors, pour se récompenser de ses efforts, le chef a inventé la pyramide pour satisfaire ses besoins de reconnaissance, de responsabilités et d’accomplissement. Cela nous renvoie à une autre pyramide, celle de Maslow. Le chef a donc besoin de cette pyramide. Si tu es sage, tu auras une image. Si tu es chef, tu auras une pyramide. C’est une façon de montrer sa différence dans une quête de singularité propre à chacun de nous. Tout ce qui cherche à aplatir la singularité finit par se faire aplatir !

Cela dit, le modèle holacratique explique exactement l’inverse : le statut de manager n’est pas la conséquence d’un besoin humain, d’un besoin naturel. Il serait une « idée », une construction intellectuelle. Si le postulat holacratique est faux, si le statut de manager est la conséquence de la nature humaine alors une organisation sans manager ne pourra pas répondre aux besoins humains.

  1. C’est un facteur de performance collective

Si la pyramide n’existait pas, les chefs passeraient beaucoup de temps à définir des stratégies et des plans d’action, non pour l’entreprise, mais pour rester à leurs places, pour montrer « qui est le chef ». Une pyramide est donc un excellent moyen dans une grande organisation d’aider les chefs à mettre leur énergie dans l’atteinte d’objectifs opérationnels collectifs.

On peut faire un parallèle avec les politiciens soumis aux élections et qui doivent passer beaucoup de temps à se faire réélire. Souvent, ils préparent leur réélection seulement quelques jours après leur élection ! Les citoyens n’aiment pas voir les politiciens en campagne électorale permanente parce que tout le temps qu’ils passent pour eux (à vouloir conserver le pouvoir), ils ne le passent pas à servir les citoyens et l’intérêt général.

Finalement, l’efficacité d’une pyramide est énorme dans le sens où on peut limiter la bataille pour le pouvoir. Il s’agit bien de limiter et non de supprimer puisque chaque chef rêve de monter toujours plus haut dans la pyramide pour devenir un grand chef.

Pour illustrer, prenons l’exemple de l’armée quand elle est en opération. On découvre que l’intelligence collective fonctionne très bien. Les officiers adoptent naturellement un leadership partagé parce que leur grade, leur position dans la hiérarchie est statutaire. Elle est liée à une compétence, une expérience, une nomination et une ancienneté. L’officier ne considère pas le Chaos comme un virus parce qu’il n’a pas peur pour sa légitimité. Son grade est visible sur ses épaules. Il peut donc s’ouvrir à l’intelligence collective pour gagner la guerre. Il s’agit de l’armée en opération parce qu’en temps de paix, hors opérations, les militaires fonctionnent malheureusement comme n’importe quelle administration publique. On est prêt au leadership partagé quand l’enjeu est la victoire et limiter le nombre de morts au combat. Le reste du temps, le leadership charismatique domine.

Cela dit, le modèle holacratique explique exactement l’inverse : la pyramide est la source des luttes de pouvoir et donc en supprimant la pyramide, on supprime les luttes de pouvoir. Ce postulat explique que les besoins de reconnaissance, de responsabilités et d’accomplissement ne résultent pas de la nature humaine, mais d’une structure pyramidale. Si le postulat holacratique est faux, si la pyramide est la conséquence de la nature humaine alors toute organisation va conduire à des luttes de pouvoir même avec des cercles. Ces luttes sont terriblement humaines et malheureusement, nous n’avons pas encore trouvé comment changer la nature humaine.

  1. Grands pouvoirs, grandes responsabilités !

Tout le monde ne veut pas être chef et ainsi gagner plus de pouvoir que ce soit via un poste ou via un rôle. De nombreuses personnes refusent les promotions ou ne les demandent pas pour rester sur leur zone de confort. La raison est simple : plus de pouvoir est égal à plus de responsabilités, plus de travail, plus de risques de se tromper. On risque donc d’être frappé par la LEM (loi de l’emmerdement maximum). Pourquoi offrir plus à ceux qui sont contents avec moins ?

Pour de nombreux collaborateurs, avoir un chef n’est pas une malédiction, mais une bénédiction. Pourquoi les priver de ce bonheur surtout si c’est un manager paradoxal qui combine leadership charismatique ET partagé ?

Cela dit, le modèle holacratique explique exactement l’inverse : le pouvoir est un besoin universel et à travers la notion de rôle, on doit le répartir entre tous les membres d’un cercle. Si le postulat holacratique est faux, si certaines personnes sont heureuses sans pouvoir et sans responsabilité alors certains collaborateurs ne seront pas heureux dans une organisation holacratique.

Trois idées sur la hiérarchie qui se résument à une seule : c’est dans notre nature !

Certes, nous sommes civilisés et « sages » (humains), mais nous sommes toujours équipés d’un cerveau reptilien qui nous pousse comme des animaux à des comportements comme la quête de pouvoir, la lutte pour le pouvoir et le besoin de domination. Personne n’est responsable de cela. C’est un cadeau de dame nature à notre naissance. Contrairement à ce qu’on pense, nous ne descendons pas du singe. Nous sommes d’un point de vue scientifique… des singes. L’holacratie considère que nous sommes plus sages que singes. Parfois, c’est vrai… parfois c’est faux. Est-ce qu’une organisation doit changer la nature humaine ou s’adapter. Et si c’était la nature humaine qui façonnait l’organisation ?

On ne peut que louer cette vision du monde où nous serions plus sages que singes. Un jour viendra peut-être, mais d’ici là, nous ne vivons pas dans une matrice. C’est à vous de juger s’il y a plus de singes ou de sages dans votre organisation. Vous pouvez aussi mettre en place des recrutements et des licenciements pour augmenter le nombre de sages dans votre organisation et réduire le nombre de singes.

Tous les chefs n’ont pas un cerveau reptilien de la même taille et cela va conditionner le plaisir au travail avec eux. Si la dimension reptilienne est trop forte, il y aura un rejet de la hiérarchie. Elle deviendra parfois insupportable. Le problème n’est donc pas la hiérarchie, mais l’usage qu’on fait de cette hiérarchie. C’est le moment où le besoin de domination simiesque tourne à l’abus de pouvoir et à la bêtise (le chefaillon). Une voiture n’est pas dangereuse jusqu’au moment où le conducteur se met au volant. Pour la hiérarchie, c’est pareil.

Ce qu’il faut combattre, ce n’est pas le pouvoir (hiérarchie, pyramide) qui résulte de notre cerveau reptilien, c’est l’abus de pouvoir. Il faut combattre le harcèlement et toutes les formes d’agression morales ou physiques. Pensez-vous qu’il suffit de retirer le mot « chef » d’un titre, d’un poste, d’un statut, de remplacer la pyramide par des cercles… pour faire disparaître l’abus de pouvoir ? Il ne faut pas s’attaquer aux terminologies, aux apparences, aux organisations, mais aux comportements simiesques par des procédures, des formations, du coaching et des licenciements pour les personnes vraiment toxiques. Nul besoin d’un modèle organisationnel révolutionnaire, prenez le temps d’établir un contrat social (droits et devoirs) et de développer la logique Chaos qui seule peut maintenir l’équilibre relationnel et organisationnel. Une organisation pyramidale n’est pas viable. Elle doit être paradoxale pour ne pas disparaître.

En résumé, les chefs sont un problème dans les organisations purement hiérarchiques et ils sont la solution dans les organisations paradoxales. Ce n’est pas parce que certains chefs ont des comportements déviants, simiesques qu’il faut libérer l’entreprise des chefs. Mais, c’est bien sûr plus facile de se débarrasser des problèmes plutôt que de les traiter avec des formations, du coaching…

Cependant, comme nous l’avons dit, la question n’est pas de savoir s’il faut libérer l’entreprise, mais comment. La mise en œuvre de cette idée est bien plus importante que l’idée elle-même surtout quand on veut changer de paradigme.

  • Cercles et pyramides : mythe et réalité

La pyramide est un mode de représentation de la hiérarchie lorsqu’il y a plusieurs niveaux de gouvernance dans une organisation. La pyramide est cependant à la fois un mythe et une réalité. En effet, il existe une structure hiérarchique formelle et une autre informelle. Vous pensez que la secrétaire n’a pas de pouvoir, vous faites une grosse erreur. Vous pensez que ce directeur est puissant, mais c’est l’expert du bureau juste à côté qui est consulté sur chaque décision et qui est en fait le vrai décisionnaire.

Votre pouvoir n’est pas uniquement lié à votre titre ou votre position dans l’organigramme. Il résulte aussi de votre ancienneté dans l’organisation, de la taille de votre réseau social interne et de votre expertise. Dans une équipe commerciale, ce n’est pas forcément le directeur commercial qui a le plus de pouvoir, mais celui qui fait le plus de ventes !

Dans toute pyramide explicite, il y a en fait plusieurs pyramides implicites qui font que tout le monde est chef de quelque chose, mais pas forcément dans la même pyramide ! Au sein d’une pyramide, il y a donc différentes hiérarchies fondées non pas sur le statut social, mais sur l’influence interpersonnelle, l’expertise, l’ancienneté, le réseau social, la performance ou la valeur ajoutée. Voilà pourquoi, quand on arrive dans une entreprise, il est important de ne pas se fier aux apparences et encore moins à l’organigramme.

Dans les faits, il y a sûrement autant ou plus de pouvoir dans les pyramides implicites que dans la pyramide explicite parce que le principal intérêt de cette pyramide est de donner de la reconnaissance aux chefs et de limiter autant que possible les luttes de pouvoir. Les pyramides implicites sont un ensemble d’espaces d’influence et de pouvoir à la fois autonomes et interconnectés.

Des pyramides aux cercles !

La pyramide n’est pas l’unique façon de représenter une hiérarchie. Ainsi, l’Holacratie (inventé par Brian Robertson et Tom Thomison) représente la pyramide sous forme de cercles. Il s’agit d’avoir une représentation organique de la hiérarchie plutôt que pyramidale.

HolacracyOne est une entreprise qui fait la promotion de ce nouveau mode d’organisation. Le modèle est puissant, mais le problème est que c’est un modèle. Cela veut dire que l’organisation doit se reconstruire autour de ce modèle. Pour vous transformer, vous avez le choix entre une approche top-down type modèle ou un processus d’émergence organisationnel (intelligence collective) par une co-construction bottom-up (page blanche sur la gouvernance). L’approche top-down exclut l’émergence tandis que le processus d’émergence peut lui s’inspirer du modèle.

Dans cette perspective, l’holacratie est un modèle très inspirant pour vous aider à construire votre propre gouvernance : rôles (plutôt que postes), raison d’être, focus important sur les tensions, réunions opérationnelles mieux structurées… L’holacratie permet de mieux faire comprendre à un manager qu’un pouvoir ne vient pas sans responsabilité. Le modèle devrait vous inspirer, car il est en ligne avec l’évolution de notre société dans laquelle nous souhaitons donner plus de place aux sages et moins de place aux singes.

Cependant, la notion de modèle avec sa constitution holacratique est dangereuse, car elle renvoie à l’idée qu’il y a une BONNE solution et que c’est la même solution pour tout le monde. L’approche par l’intelligence collective renvoie à l’idée de singularité et de diversité dans les modes d’organisation. Avec la BONNE solution, il faut déconstruire et faire de la conduite du changement. Avec une solution co-construite, on crée du sens, de la pertinence, mais surtout de l’engagement. Vous n’êtes pas dans la maison de Brian Robertson et Tom Thomison, mais dans votre maison. Vous pouvez la rénover de temps en temps ou la reconstruire complètement pour être agile en toute circonstance dans un monde VICA.

En résumé, comme n’importe quelle organisation pensée par des experts (Brian et Tom) ou un chef seul dans son bureau, sa tour d’ivoire, il est évident que le modèle suscitera des résistances, perte de sens et aura beaucoup de mal à durer comparé à un modèle co-créé par ceux qui doivent le mettre en œuvre. En matière de gouvernance, l’émergence par l’intelligence de la situation sera plus efficace que le modèle avec de l’intelligence qu’on importe de l’extérieur (quelle que soit la puissance de cette intelligence). C’est d’ailleurs ce que commence à prôner Brian Robertson, après différentes expérimentations peu fructueuses pour transposer ce modèle.

Pour aller plus loin, même si l’holacratie est un modèle parfait, il faut que chaque organisation réinvente ce modèle pour qu’il devienne sa propre création dans un grand saut ou par sauts successifs pour mesurer à chaque saut le niveau d’acceptabilité sociale : est-ce qu’on gagne en efficacité collective ou pas ? C’est d’autant plus important que l’holacratie est un modèle émergent, peu répandu et qu’on découvrira bientôt ses effets pervers. Un système politique, économique, social ou organisationnel a toujours l’air génial sur le papier !

“Un jour j’irai vivre en Théorie… car en Théorie tout se passe bien” Pierre Desproges

  • L’urgence est-elle dans l’intelligence de l’exécution ou de la conception ?

À la fin du chapitre 1, nous avons expliqué qu’il y avait 3 dynamiques collectives (réflexion, création et action) qui s’appuient sur 3 formes d’intelligence :

L’holacratie aide une organisation à développer son intelligence de l’exécution, mais elle ne contribue pas (ou très peu) à son intelligence de la conception. Avec sa constitution (un modèle), l’holacratie vous propose d’être un bon exécutant, un bon soldat. Avec la page blanche gouvernance traitée en mode Synergy4 (émergence), le management paradoxal vous propose d’être un contributeur en mobilisant votre intelligence de la situation.

Quant à l’entreprise libérée, le leadership libérateur fait penser à un leadership du sauveur. Une personne qui impulse, qui donne une orientation et finalement « impose » une libération comme un architecte définit le plan global et laisse la « liberté » dans l’exécution. Le leadership partagé est un leadership du « sauvons-nous nous-mêmes ». Un collectif qui impulse et co-construit sur quoi et comment il veut se libérer au plus haut niveau : celui de la conception.

Si vous augmentez l’intelligence de la conception dans une organisation alors vous allez totalement changer les modalités d’exécution. Un exécutant bon soldat n’aura pas du tout la même attitude, la même vision des choses qu’un exécutant contributeur. De même, la pratique du leadership partagé va changer la vision du décideur sur les exécutants (leurs talents, leur potentiel) et donc sur sa façon de se comporter avec eux à la fois dans la conception, mais surtout dans l’exécution. De facto, il sera plus sage et moins singe. Difficile à croire ? Alors, imaginez que l’exécutant participe à la conception et devienne co-créateur de son environnement de travail : répartition des rôles, responsabilités, processus, organisation… en s’inspirant ou non de modèles. Il n’est plus un collaborateur. Il devient un collabor’acteur.

En augmentant l’intelligence de la conception d’une organisation, vous augmentez mécaniquement son intelligence de l’exécution.

En d’autres termes, l’holacratie apporte une solution à des problèmes qui n’existeraient peut-être pas si on avait développé l’intelligence de la conception. De même, a-t-on encore besoin de leadership libérateur quand on pratique le leadership partagé ? Cela dit, on peut comprendre qu’il soit plus facile de continuer sur la lancée du Lean management avec toujours plus d’efforts sur l’intelligence de l’exécution. Il faut courir toujours plus vite, mais sans intelligence de la conception, vous n’êtes pas sûr de courir dans la bonne direction.

  • L’avenir des organisations ?

Les entreprises doivent apprendre à se regarder telles qu’elles sont réellement : des organisations paradoxales. La hiérarchie et la pyramide font partie d’un tout plus grand que le fondateur de Visa, Dee Hock, appelle l’organisation chaordique (chaos + ordre). Pour trouver son équilibre, l’organisation paradoxale a besoin de management paradoxal. C’est le premier et le plus important des 7 défis à relever.

Appliquer le mode hiérarchique sur la logique Chaos est contre-productif. De même, appliquer le mode non hiérarchique sur la logique Ordre risque de conduire à une forme d’anarchie. Chaque mode d’organisation a sa pertinence dans une finalité particulière de l’entreprise (conception ou exécution).

On dit souvent que le monde a besoin de diversité. Et bien l’organisation aussi ! Elle a besoin de diversité organisationnelle, c’est-à-dire de plusieurs modes d’organisation qui co-existent, se superposent pour répondre à différents besoins, que ce soit pour les besoins d’un individu sur le niveau Ordre (cf. Maslow, enjeux individuels) ou dans une perspective de développement durable (niveau Chaos, moteur de l’agilité, enjeux collectifs).

En effet, le modèle organisationnel dépend de plusieurs variables :

  1. Culture d’entreprise (comportements dominants de singes ou de sages)
  2. Secteur d’activités (agraire, industriel, tertiaire)
  3. Taille de l’organisation (TPE, PME, grands groupes)
  4. Niveau de contraintes (sécurité, réglementation, environnement, politique, financier, social)
  5. Niveau de complexité de l’activité : production de tomates ou d’énergie nucléaire, peut-on s’organiser de la même manière ?

Comment un modèle peut s’adapter à autant de variables ? Le concept de manager est donc à géométrie variable. Il devrait y avoir autant de modèles qu’il y a d’entreprises sur terre.

Nous sommes aujourd’hui dans une nouvelle ère où le Chaos ne sert à rien s’il n’y a pas d’Ordre et où l’Ordre ne peut pas fonctionner efficacement sans chef et sans pyramide. Les zélotes anti-pyramide et anti-hiérarchie pensent que leur discours va aider à faire évoluer l’entreprise vers plus d’intelligence collective. Cela produit le résultat exactement inverse. Cela active les défenses immunitaires de l’organisation et braque les dirigeants parce que cela viole la nature humaine.

En réalité, exactement dans l’esprit de ce que l’Holacratie appelle des cercles, la pyramide est une structure de rôles et de responsabilités. Tout comme il y a des cercles, nous avons vu qu’il y avait DES pyramides (une explicite et plusieurs implicites). L’Holacratie ou les organisations libérées ou Teal traitent le problème (dysfonctionnement de la pyramide), l’intelligence collective traite l’origine du problème, la source, le fait générateur au niveau meta : un déséquilibre entre l’intelligence de la conception et de l’exécution, entre le leadership partagé (souvent du faux participatif) et le leadership charismatique.

Plutôt que de définir une nouvelle gouvernance holacratique sur un modèle imposé de l’extérieur ou d’attendre la venue d’un leader « sauveur libérateur », l’intelligence collective propose de définir une nouvelle gouvernance co-construite sur un modèle socialement acceptable à la fois par les managers (décideurs, leaders & responsables) et par les collaborateurs. Certes, les collaborateurs ont des besoins, mais les managers aussi. La nouvelle gouvernance doit être gagnante pour tous et non uniquement pour ceux qui étaient « opprimés » dans l’ancien modèle. Certes, il faut libérer les collaborateurs de la tyrannie de certains managers, mais où est le progrès si c’est pour tyranniser les managers ? Si le poste de manager doit disparaître, n’oubliez pas qu’il restera toujours le rôle !

L’émergence est le seul modèle de gouvernance durable parce qu’il est évolutif dans le temps, il peut s’adapter à toutes les situations futures. Une gouvernance co-construite est une source de plaisir au travail, d’agilité et d’engagement. Une gouvernance imposée de l’extérieur est une source de résistance au changement dans le cadre d’un long processus de transformation. Elle suppose une maturité peu présente à l’heure actuelle tandis que la gouvernance co-construite fera mûrir les membres de l’organisation pas à pas. Voulez-vous des collaborateurs-enfants obéissants ou des collabor’acteurs-adultes responsables ?

Une partie de l’édifice conceptuel de l’holacratie, de l’entreprise libérée ou Teal repose sur une réalité décrite en détail dans le chapitre 1 de ce livre. C’est une réalité où l’intelligence de la conception est monopolisée par des décideurs qui réfléchissent seuls dans leur tour d’ivoire parce que ces décideurs ne savent pas faire la différence entre compliqué et complexe, entre discussion collective et réflexion collective (Synergy4), entre consensus et intuition, entre réflexion collective et décision collective (AXIO), entre leadership charismatique et partagé… Ces « concepts » organisationnels se concentrent donc principalement sur l’intelligence de l’exécution et deviennent parfois un pansement posé sur une intelligence de la conception sous-développée. Ainsi, les réunions de gouvernance en mode holacratie permettent de traiter toutes les tensions opérationnelles et n’ont rien à voir avec les réunions de gouvernance en mode Synergy4 (co-construction d’une nouvelle organisation). Le terme « gouvernance » est utilisé pour les opérations en holacratie et pour la conception organisationnelle dans le management de l’intelligence collective.

Il faudra donc revisiter l’édifice conceptuel de toutes ces nouveautés quand l’intelligence de la conception (excellence décisionnelle) aura trouvé sa juste place au côté de l’intelligence de l’exécution (excellence opérationnelle). Les managers sont des freins à la prise de décision dans l’exécution parce qu’ils sont des freins dans la conception des décisions faute de leadership partagé. Si on traite le frein dans la conception, on traite en même temps le frein dans l’exécution.

Le paradigme de l’organisation paradoxale est celui d’acteurs (managers ou collaborateurs) que l’on mobilise ensemble pour concevoir les grandes décisions afin de faciliter ensuite l’exécution des petites décisions (cf. chapitre 1 : 4h plutôt que 40h). Cela change TOUT. Si le décideur change de posture (écoute en mode leadership partagé), l’exécutant changera aussi de posture, car il n’est plus traité comme un pion, un enfant, une ressource, un singe, mais comme un potentiel, un adulte, un humain, un sage.

Nous voilà au cœur de l’effet Pygmalion qui induit sa prophétie auto-réalisatrice : regarder vos collaborateurs comme des pions et ils deviendront des singes. Si vous regardez vos collaborateurs comme des humains en valorisant leur intelligence situationnelle, ils deviendront des sages.

Aucun animal n’a été maltraité durant l’écriture de ce chapitre
…étant donné que nous ne parlions pas des vrais singes !

Extrait du livre : La stratégie du Thé, agilité, innovation et engagement dans un monde digital, incertain et complexe. Voir chapitre 17 (2ème partie du livre).

 


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Author: Olivier Zara

www.olivier-zara.com

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