La fin de l’entretien annuel d’évaluation : une grande rêv-olution en marche !

Extrait du livre : La stratégie du Thé, agilité, innovation et engagement dans un monde digital, incertain et complexe. Voir chapitre 18 (2ème partie du livre).

La fin de l’entretien annuel d’évaluation… dans sa forme actuelle est proche, mais êtes-vous prêt à faire une grande rêv-olution ? Êtes-vous prêt à mettre en place les nouvelles unités de mesure de la performance dans un monde VICA ?

L’évaluation d’un travail strictement manuel est facile et très bien maîtrisée par les organisations. La plupart du temps, elle est assez objective et équitable grâce à certains facteurs :

  1. Livrables observables et quantifiables
  2. Des activités répétitives
  3. Un domaine technique maîtrisé
  4. Une stabilité de l’environnement (évolution technologique lente, production récurrente, faible rotation des effectifs)
  5. Le chef détermine la qualité du livrable et non le client final

Cependant, le travail strictement manuel est en perte de vitesse du fait de la robotisation et de la montée en puissance de la société de l’information. Qui dit économie du savoir, dit travailleur du savoir. Nous sommes face à quatre défis :

  • Le premier défi est d’utiliser des critères efficaces et équitables pour évaluer le travail intellectuel. En effet, plutôt que de relever ce défi, beaucoup d’entreprises ont choisi d’évaluer le travail intellectuel à peu près comme le travail manuel.
  • Le deuxième défi est d’évaluer différemment le travail intellectuel selon qu’il est réalisé dans le cadre de l’intelligence de la conception ou de l’intelligence de l’exécution. Nous avons expliqué dans le chapitre 1 que les modes de management étaient opposés. C’est aussi le cas pour les contributions des collaborateurs.
  • Le troisième défi est lié aux nouvelles contraintes de notre monde : exigences de sens (je dois comprendre le pourquoi de mon évaluation sinon je la rejette) et besoins d’un monde plus digital. Combien de temps un Gen Y ou un Gen IAL peut-il survivre dans une organisation qui l’évalue sur une feuille de papier, une fois par an au moyen d’un formulaire administratif ?
  • Le quatrième défi est lié à un contexte VICA où un objectif de production ou de vente peut devenir obsolète en quelques jours, où il faut créer de la valeur non seulement pour le client et l’entreprise, mais aussi pour le collaborateur (cf. chapitre 3 sur la création de valeur). Dans certains cas, le concept même d’objectif devient obsolète. Comment planifier donc fuir l’incertitude avec un objectif quand, dans le même temps, on doit vivre avec l’incertitude (cf. chapitre 2 sur l’agilité) ? Et s’il n’y a plus d’objectifs, comment évaluer la performance ?

Vous comprenez que le temps est venu de faire une révolution dans les modes d’évaluation. Nous parlons d’un paradigme qui permettra de définir de nouvelles unités de mesure de la performance dans un monde VICA.

Les 8 bugs de l’entretien annuel d’évaluation

L’entretien annuel d’évaluation est un formidable progrès pour les salariés. Il est porteur de valeurs humanistes. Mais, il pose aujourd’hui de gros problèmes, car il a été conçu :

  1. Dans un monde industriel et commercial plutôt stable, prévisible et compliqué où il est possible d’attendre un an pour réagir.
  2. Pour les activités manuelles ou peu intellectuelles, très répétitives.
  3. Dans le contexte d’une culture hiérarchique, patriarcale (logique parents-enfants) qui met le chef au cœur du dispositif.
  4. Pour aider les RH à faire leur travail : planification, indicateurs RH. L’approche est donc parfois technocratique.
  5. Sur le rêve que tous les managers conduiraient l’entretien selon les règles de l’art et surtout prendraient tout le temps qu’il faut pour bien préparer l’entretien. Or, le rêve tourne parfois au cauchemar. Certains collaborateurs sont traumatisés pour plusieurs années ou démissionnent dans la foulée de leur entretien. Tout le monde est stressé, le manager tout autant que le collaborateur parce que les règles de l’art sont difficiles à mettre en œuvre. Tout cela en mettant de côté, l’entretien d’évaluation qui tourne au recadrage ou qui aborde la question de la rémunération et des primes.
  6. Sur le principe du tout-en-un: évaluer le passé, fixer les objectifs futurs, discuter de la carrière et programmer des formations. C’est plus pratique pour les RH et les managers, mais ce n’est pas l’idéal pour le collaborateur, réduit à une variable d’ajustement d’un processus administratif.
  7. Sur le principe d’un choc frontal entre deux subjectivités : celle du manager contre celle du collaborateur. Cela fonctionne plutôt bien quand il s’agit d’évaluer un objet compliqué (une pile de dossiers à traiter) mais cela devient difficile quand l’objet est complexe. Comme nous l’avons vu dans le chapitre 1, chacun a une perception mono-dimensionnelle d’une réalité multi-dimensionnelle. Chacun discute dans une réalité subjective donc fictive. Comment échapper au conflit ?
  8. Dans un monde compliqué où l’intelligence de l’exécution est l’unique cadre de référence. L’entretien annuel concerne l’évaluation des objectifs individuels de production et de vente. Il n’évalue pas ou très rarement la contribution aux enjeux collectifs (cf. chapitre 8).

Prenez maintenant ces 8 bugs, mélangez le tout dans un entretien, faites chauffer à feu doux pendant quelques années dans un monde VICA, puis observez les résultats : vous êtes en train de tuer l’innovation, l’engagement et l’agilité de votre organisation. Vous serez bientôt uberisé… ou pulvérisé selon le temps de cuisson !

De tous les bugs, c’est le numéro 5 qui est le plus grave. En effet, l’entretien annuel est génial s’il est fait dans les règles de l’art. On y parle par exemple de « courage managérial » : savoir dire ce qui ne va pas factuellement. Mais, avec la montée en puissance du feed-back à 360° fondé sur l’anonymat, beaucoup préfèrent attendre ce moment pour faire preuve de courage !

Rappel du chapitre 8

Avant de vous présenter les nouvelles unités de mesure de la performance dans un monde VICA, il est important de rappeler les points abordés à la fin du chapitre 8.

Pour relever les 7 défis (management paradoxal, digital, innovation…), la performance en amont doit être votre priorité. Elle est la clé de votre intelligence de la conception (macro-agilité). Or, l’entretien annuel d’évaluation est orienté principalement sur l’intelligence de l’exécution (productivité et micro-agilité).

Voici un tableau qui résume la situation actuelle en prenant l’organisation paradoxale comme cadre de référence :

Voici les pourcentages qui donneraient une forte impulsion au management paradoxal, au management digital et à l’innovation dans votre organisation :

La mesure de la contribution aux enjeux collectifs est un vrai défi, car il s’agit d’évaluer des intelligences, des savoirs et des contributions immatérielles. Sans rentrer dans le détail des recherches actuelles qui pourraient faire l’objet d’un livre à part entière, voici deux pistes :

  • Évaluation quantitative = Nombre de réunions Synergy4 (en tant que participant ou organisateur).
  • Évaluation qualitative = Talents observés dans les réunions Synergy4 ou espaces virtuels (voir ci-dessous tagging des talents) ; taux de satisfaction des collaborateurs pour les problèmes résolus collectivement.

Le tagging des talents existe dans la plupart des plateformes collaboratives (page profil) ainsi que sur les réseaux sociaux type LinkedIn. Pour ceux qui n’ont pas de budget ou de solutions existantes, on peut se taguer avec des post-its. Il y a aussi des solutions dédiées comme TagUp – voir www.3-6ty.com – qui permettent un usage mobile (séminaire, réunion, formation) et offrent des visuels sur les talents collectifs.

L’évaluation qualitative sera plus pertinente avec des tags décrivant des talents observés à la lecture d’un contenu. En effet, l’évaluation des contenus (textes, vidéos, photos) est difficile, voire dangereuse, parce que si l’évaluation est négative, elle sera forcément contestée. Chacun de nous pense publier des contenus pertinents sinon il ne les publierait pas. Opinion contre opinion, le conflit est garanti. Par ailleurs, ce sont souvent les pires idées qui inspirent les meilleures idées. Paradoxalement, ce sont peut-être les contenus les moins pertinents qu’il faudrait récompenser !

L’avantage des talents est qu’ils sont forcément positifs et qu’ils permettent de toucher le niveau Meta d’un contenu. Qu’est-ce qu’il y a au-dessus d’un contenu ? Très simple : une expertise, une compétence, un talent ! En taguant les talents dans une réunion, on pourra même identifier des talents cachés.

Êtes-vous prêt à changer de paradigme ?

En synthèse de tout ce que nous venons d’aborder, les bugs de l’entretien annuel et le rappel du chapitre 8, nous vous proposons deux unités de mesure de la performance.

  • Intelligence de la conception

Dans l’intelligence de la conception (performance en amont), l’unité de mesure est le talent observé dans une contribution aux enjeux collectifs. Un collaborateur a participé à une réunion Synergy4 sur un sujet complexe, il a publié une vidéo dans un YouTube interne ou un billet sur un blog pour alimenter la mémoire collective, il a donné une idée sur une plateforme d’innovation participative, il a participé à une communauté de pratiques ou il a contribué sur un forum de discussion dans votre réseau social d’entreprise. Toutes ses actions ont permis de mettre en valeur des talents, que ce soit un savoir-faire ou un savoir-être. L’évaluation de sa performance consistera donc à taguer ses talents pour faire émerger un nuage de tags.

On pourra compléter avec une étude sur le taux de satisfaction des collaborateurs pour les problèmes résolus collectivement ainsi qu’une évaluation quantitative : présence ou absence aux réunions Synergy4, séminaire KM, challenge innovation ; nombre de réunions organisées en mode Synergy4 ; nombre de tags reçus et donnés ; etc. Le quantitatif doit venir compléter le qualitatif, il est d’une importance très secondaire, car la conception est un processus d’émergence, de chaos. Cela dit, on peut considérer qu’une personne qui a reçu beaucoup de tags d’un grand nombre de personnes a probablement plus contribué aux enjeux collectifs qu’une personne qui a peu de tags d’un petit nombre de personnes. Plus vous contribuez à travers différents dispositifs d’innovation, de KM, de réflexion collective pour soutenir l’intelligence de la conception, plus vous augmentez vos chances qu’on puisse observer vos talents.

Dans l’évaluation de la performance en amont, il n’y a pas de sanctions. On récompense, on valorise ceux qui ont contribué lors de l’entretien annuel (dans sa forme actuelle ou future). L’avantage du nuage de tags est qu’il permet d’évaluer les talents (savoir-faire et savoir-être) sur l’excellence décisionnelle (performance amont) mais aussi sur l’excellence opérationnelle (performance aval). Le nuage de tags devient ainsi un support objectif pour prendre des décisions sur le plan de carrière, la mobilité ou la formation. Le collaborateur peut utiliser ce nuage de tags pour justifier ses demandes tout comme le manager ou le responsable RH pour les accepter ou les refuser. Si un collaborateur est tagué comme « créatif », il aura plus de chances d’obtenir le poste qu’il convoite au marketing, à la communication ou à la direction de l’innovation. Celui qui reçoit des tags valorisant son savoir-être de leader ou de manager (empathie, écoute, charisme, esprit d’équipe) aura plus de chances d’être promu manager ou leader. Ainsi, un nuage de tags de talent est un actif réputationnel permettant de construire un « employee branding » (une marque personnelle interne à l’entreprise). Cette marque démontre une excellence décisionnelle et opérationnelle.

En utilisant le tagging des talents en continu et à 360°, on évite la perception mono-dimensionnelle du manager qui va de facto créer une réalité subjective donc fictive. On obtient une perception multi-dimensionnelle des talents d’un collaborateur. On travaille sur une réalité objective qui évitera les conflits. Tout le monde est gagnant : l’entreprise (identification des talents et en particulier des talents cachés), le manager (qui est éclairée par les perceptions multi-dimensionnelles) et, bien sûr, le collaborateur car on lui donne de la reconnaissance sociale, mais surtout on évalue ses forces et non ses faiblesses.

Ainsi, on ne sanctionne pas un collaborateur dans l’évaluation de la performance en amont. On l’accompagne dans l’explicitation de ses talents. On l’aide à prendre conscience de ce pour quoi il est vraiment fait. On l’aide à prendre du recul. On aide l’organisation à prendre des décisions plus éclairées et donc plus justes sur les questions de carrière, de mobilité et de formation.

  • Intelligence de l’exécution

Dans l’intelligence de l’exécution (performance en aval), l’unité de mesure est la capacité à utiliser le livrable par le client final (que ce soit un client interne ou externe type consommateur).

Le manager fixe des objectifs et donne des moyens. Il évalue l’efficience du collaborateur : atteindre un objectif en optimisant les ressources disponibles techniques, financières, humaines ou en temps. Le client final évalue l’efficacité : le livrable peut être utilisé.

À partir du moment où l’évaluation prend en compte l’avis du manager et du client final, on peut imaginer que le collaborateur fixe lui-même ses objectifs voire sa mission à condition qu’il puisse prouver que cela crée de la valeur pour le client final (interne ou externe). Dans son livre, Liberté & Companie, Isaac Getz cite l’exemple de GORE (vestes Goretex) qui a mis en œuvre ce principe. Il n’est probablement pas adapté à toutes les entreprises, à tous les métiers, mais cela peut faire partie de la boite à outils « évaluation ». Une boite qui offre plus de choix augmente l’agilité de l’organisation dans un monde VICA.

L’entretien annuel d’évaluation pourrait donc à l’avenir devenir un entretien annuel d’orientation centré sur la mobilité, la carrière et la formation. Une année est une bonne durée pour juger des acquis d’une formation et prendre du recul pour mieux préparer l’avenir.

Dans un monde VICA, on ne peut pas attendre un an pour évaluer des résultats. Cette évaluation doit de toute façon se faire par le client final au moment où on peut mesurer sa capacité à utiliser le livrable. En termes de micro-agilité, si le client n’est pas capable d’utiliser le livrable, il y a sûrement des mesures à prendre très rapidement. Fixer des objectifs ou les évaluer devrait donc se faire tout au long de l’année durant les entretiens de management. De plus, quand l’évènement est annuel et pour tout le monde en même temps, en fin d’année, cela devient une montagne de stress, de paperasse. Si l’évaluation se fait au fil de l’eau, la dimension dramatique disparait et surtout on ne risque plus d’être jugé sur les dernières semaines, quelle que soit la performance sur l’année.

Sur les questions de mobilité, de carrière ou de formation, les entreprises utilisent souvent les systèmes de 360° avec deux objectifs :

  1. Dimension collective: l’évaluation sera plus objective si on demande l’avis de plusieurs personnes. Il est vrai que le manager évalue son collaborateur d’une manière subjective. Or, on sait qu’une somme de subjectivités concordantes nous rapproche de l’objectivité. L’évaluation est donc plus juste et plus acceptable en multipliant les subjectivités.
  2. Dimension anonyme: l’évaluation sera plus authentique si on peut le faire anonymement. Qui va oser dire à son chef qu’il est nul ?

La dimension collective permet effectivement d’être plus équitable, mais la dimension anonyme pose beaucoup de problèmes. Tout est devenu tellement politique qu’on n’ose plus se dire le négatif en face à face. On doit recourir à l’anonymat avec son lot de commentaires certes authentiques, mais parfois assassins. Du coup, il faut un coach pour ramasser à la petite cuillère le collaborateur cloué au pilori. Quand on reçoit du positif, on est tout content. Quand c’est négatif vient le temps du déni : « je sais qui a écrit ça », « c’est juste l’avis d’une personne », « ils ne m’aiment pas », « ils ne me comprennent pas », « ils veulent prendre ma place », « ils veulent me virer »… Pourquoi tant de haine hurle le collaborateur qui reçoit du négatif ! Certes, nous sommes au sommet de l’authenticité, mais si le négatif est rejeté par le collaborateur, à quoi sert-il ? Par ailleurs, même anonyme, on peut imaginer que certains restent prudents en particulier parce que si les 10 évaluateurs mettent tous du négatif sur les mêmes compétences alors l’évaluation n’est plus anonyme.

En conclusion, vous comprenez que la mise en œuvre de nos deux nouvelles unités de mesure (le talent observé & la capacité à utiliser le livrable par le client final) impose un changement de paradigme sur le pourquoi et le comment.

Et si l’évaluation contribuait au plaisir au travail ? Soyons fous !

« Choisissez un travail que vous aimez et vous n’aurez pas à travailler un seul jour de votre vie » Confucius

Si on vous donne des activités, des missions, des projets que vous n’aimez pas, quelles sont vos chances de réussir avec brio ? Vous connaissez peut-être l’histoire de ce pianiste qui jouait dans un bar une partition imposée par la direction. Personne ne l’écoutait. Sa musique était un bruit de fond ennuyeux. Un jour, une femme un peu éméchée s’approche du pianiste et lui dit : « Vous êtes soporifique ! Jouez-nous la musique que vous aimez ! » Piqué au vif, il commença à jouer ses musiques favorites. Petit à petit, tout le monde se mit à l’écouter, puis à l’applaudir à la fin de chacun de ses morceaux. Le bar était devenu une salle de concert.

Ce pianiste maîtrise parfaitement la technique du piano. Mais, quand il joue de la musique classique, il est mauvais… inodore et sans saveur. Par contre, quand il joue du jazz, c’est un virtuose. Alors, à vous de choisir si vous voulez imposer votre partition ou aider vos collaborateurs à trouver leur partition. Si votre collaborateur aime le « jazz », pourquoi lui imposer le « classique » et surtout pourquoi l’évaluer à 360° pour lui démontrer qu’il est mauvais ?

Et si on renversait la table en aidant un collaborateur à construire son projet professionnel à partir de ce qu’il aime, de ce qui le passionne, de ce qui est en phase avec ses valeurs. Il prendra plus de plaisir au travail et sera donc plus performant. Où faut-il orienter l’énergie de l’entreprise : détecter les potentiels, découvrir les talents ou traquer les faiblesses pour les corriger ? Malheureusement, on ne décrète pas la motivation même avec des feed-back négatifs.

Il est temps de mettre en place une nouvelle génération de 360° Feed-Back inspiré par la psychologie positive. Nous vous proposons un nouveau paradigme orienté sur les forces, le potentiel et les talents. Vous ferez ainsi un pari gagnant pour l’avenir. Construire le projet professionnel d’un collaborateur sur ce qui passionne son hiérarchique ou son employeur, cela ne rendra heureux personne… ni le collaborateur qui sera « à l’écoute du marché », ni l’employeur qui ne verra pas la productivité augmenter.

En résumé : Travailler sur les forces et le potentiel d’un collaborateur le rendra talentueux tandis que corriger ses faiblesses risque de le rendre ennuyeux (pas plus compétent) pour lui-même et pour l’entreprise.

Un talent est une compétence dans laquelle on excelle… parce qu’on prend du plaisir. Développer les forces, cela veut dire approfondir certaines des compétences actuelles, mais aussi développer des compétences nouvelles ou complémentaires. Être fort dans un domaine ne signifie pas qu’on ne peut plus progresser ou qu’on n’a plus rien à apprendre ! Les informaticiens, par exemple, savent bien qu’ils doivent se former en permanence pour rester compétitifs dans leur domaine. Mais, comme ils sont passionnés (geeks), c’est beaucoup plus facile pour eux.

L’évolution nécessaire du 360° Feed-Back vers les talents

En résumé, s’il y a du négatif, c’est souvent parce que la personne n’est pas motivée, pas talentueuse. De ce fait, l’entreprise perd son temps à forcer la nature d’une personne (ses leviers de motivation) à travers un dispositif lourd, coûteux, anxiogène pour générer le négatif qui lui permettra de mieux recadrer, redresser ceux qui ne sont pas talentueux pour les tâches qu’on leur donne.

En se centrant sur les talents, les forces plutôt que les faiblesses, on peut orienter professionnellement une personne sur ce qui la motive et l’engager naturellement plutôt que la forcer après l’avoir fusillé dans un 360° fondé sur l’anonymat, à très faible fréquence et sur un échantillon peu représentatif (environ 10 personnes).

Le 360° Feed-Back ponctuellement ou en continu ?

Au-delà du négatif, la fréquence pose un vrai problème. Recevoir un feed-back une fois par an ou tous les 3 ans, c’est trop long. Le besoin de reconnaissance sociale existe tout au long de l’année. On sait que les managers sont souvent déficients sur la compétence « savoir motiver un collaborateur » tout comme sur la compétence « faire une critique constructive » ou « recadrer un collaborateur ».

Vous avez beau former un manager sur ces compétences « motiver » ou « recadrer », rares sont ceux qui mettent en œuvre ces compétences après la formation. Il semble que ce soit vraiment contre-naturel, difficile ou non prioritaire comparé à la pression du reporting, aux urgences quotidiennes de production ou de ventes. Pourquoi s’acharner à former si le résultat est médiocre ? Nous vous proposons donc de faire de ces deux compétences un enjeu collectif pour l’entreprise et l’équipe.

Transformer la compétence « motiver » en enjeu collectif

Pour que l’enjeu devienne collectif, l’idée serait de se tourner vers ce qu’on appelle le Crowdsourcing. La reconnaissance sociale des mérites d’un collaborateur ne peut plus reposer sur les seules épaules d’un manager pris dans les urgences, pompier de l’urgent. Le collectif pourrait devenir le gardien de l’important en contribuant à la reconnaissance sociale par un système de recommandation entre pairs.

Il ne s’agit plus d’évaluer des forces ou des faiblesses (cf. supra) mais de recommander des talents tout au long de l’année et entre pairs (à 360°). Les technologies existent pour répondre à ce défi et en particulier TagUp (http://www.3-6ty.com/tag-up.php) ou les systèmes de badges. Et si vous avez fait le choix du tagging des talents pour évaluer la performance en amont (excellence décisionnelle), vous pourrez simplement utiliser les nuages de tags pour prendre des décisions sur la mobilité, la carrière et la formation dans le cadre de la performance en aval (excellence opérationnelle).

Transformer la compétence « critiquer ou recadrer » en enjeu collectif

« Plus ça rate, plus on a de chances que ça marche » Les Shadoks

Comme nous l’avons expliqué dans le chapitre 6 sur le défi culturel, si nous avons peur de la critique ou de critiquer, c’est parce que nous avons peur d’échouer. Les managers savent que les collaborateurs se défendent avec force quand on cherche à les recadrer ou critiquer. La fuite face au probable conflit est fréquente. Parfois, on délègue même la critique à une autre personne de l’équipe ! Ainsi, les bruits courent : les managers n’exercent pas leurs responsabilités. Ils laissent faire.

On ne changera pas facilement les comportements des managers ou des collaborateurs, mais on peut changer la culture organisationnelle à travers des processus qui feront de l’échec un enjeu collectif.

C’est un enjeu important pour les organisations parce qu’échouer est une condition pour devenir plus intelligent ! Il s’agit d’une évidence en Amérique du Nord, en Scandinavie… mais, dans d’autres pays, c’est absurde. Échouer, c’est montrer qu’on est un incapable. L’évidence devient absurde quand on confond “être” et “faire”. Ainsi, faire une erreur est bien différent d’être nul, de même “avoir raté” et “être un raté”.

L’entretien individuel de management doit retrouver sa place pour SE DIRE ce qui ne va pas, QUAND ça ne va pas et non au bout d’un an la peur au ventre. On devrait parler du négatif sur le « faire » – les tâches– (et non sur l’être) et en faire un enjeu collectif. On devrait parler du positif sur les tâches, mais aussi sur les talents.

L’évaluation de la performance dans un monde VICA : un 8ème défi pour l’organisation ?

Nous voici à la fin de ce chapitre et vous avez sûrement l’impression d’être face à un 8ème défi ! L’entretien annuel est en train de disparaitre dans sa forme actuelle grâce au mouvement initié par Deloitte, GE, Microsoft, SAP, Accenture… Certaines entreprises travaillent donc déjà sur ce défi.

L’évaluation de la performance en amont (intelligence de la conception) est un grand chantier puisque la plupart des entreprises vont partir d’une page blanche comme nous l’avons vu à la fin du chapitre 8. Il n’y a pas d’existant.

L’évaluation de la performance en aval (intelligence de l’exécution) est un énorme chantier puisqu’il faut déconstruire un système obsolète pour en construire un nouveau reposant sur deux piliers :

  1. L’évaluation des objectifs individuels de production et de vente se ferait au fil de l’année, objectif par objectif, projet par projet, par le client final et par le manager et/ou un collectif en mode Peer Review et/ou en mode auto-évaluation. Le mode Peer Review peut se faire par des questions, des notes mais aussi par le tagging de talents afin de créer un nuage de tags. L’évaluation des objectifs se ferait également une à deux fois par an (décembre – juin) en mode « Fail meeting» centré sur les tâches et non les personnes tel que proposé dans le chapitre 6 sur le défi culturel. Comme pour le co-développement, cela suppose un protocole très précis pour éviter les dérapages. Concernant l’auto-évaluation, elle est une des modalités possibles dans la boite à outils RH. De même que l’auto-fixation de ses objectifs, l’auto-évaluation n’est probablement pas adaptée à toutes les entreprises, à tous les métiers, mais il faut garder l’esprit ouvert. Cette option est peut-être très pertinente et engageante pour des collaborateurs compétents, motivés qui ont déjà du plaisir au travail et qui seraient donc tout à fait capables de s’évaluer négativement autant que positivement.
  1. Le développement des compétences, la mobilité et l’orientation de carrière se feraient une fois par an avec l’appui d’une nouvelle génération de 360° fondé sur les talents et réalisé tout au long de l’année. Cela permettrait d’abandonner le paradigme taylorien incarné par des 360° centrés sur le négatif et l’anonymat. Dans ce vieux paradigme, le collaborateur doit s’ajuster à l’entreprise. Il est une chaussure dans laquelle l’entreprise va mettre son pied et elle veut que ses chaussures soient confortables. Nous sommes dans un rapport féodal de type dominant – dominé où le chef joue un rôle central. Le collaborateur doit rentrer dans la case de l’entreprise et non dans sa Il est traité comme un singe et non comme un sage. L’entreprise gagne, le collaborateur perd.

En résumé…

Voici un tableau qui reprend les principales propositions pour transformer l’évaluation de la performance en distinguant l’intelligence de l’exécution et l’intelligence de la conception :

Part de l’évaluation
Évaluer l’intelligence de l’exécution 80% à 95% Capacité à utiliser le livrable pour le client final

Excellence opérationnelle

1. Fixer des objectifs se fait tout au long de l’année durant les entretiens de management. Il est fixé par le manager ou le collaborateur lui-même.

2. Évaluation de chaque objectif individuel à son échéance par le client final interne ou externe (efficacité) et le manager (efficience).

3. Modalités : évaluation par le manager et/ou Peer Review et/ou auto-évaluation — Peer Review utilisant une nouvelle génération de 360° fondé sur les talents et réalisé tout au long de l’année.

4. Fail meeting une ou deux fois par an et l’entretien individuel de management doit retrouver sa place pour SE DIRE ce qui ne va pas, QUAND ça ne va pas et non au bout d’un an la peur au ventre.

5. L’entretien annuel d’évaluation devient un entretien annuel d’orientation centré sur la mobilité, la carrière et la formation.

6. Aider un collaborateur à construire son projet professionnel à partir de ce qu’il aime, de ce qui le passionne, de ce qui est en phase avec ses valeurs (son potentiel, ses forces et non ses faiblesses).

Évaluer l’intelligence de la conception 5% à 20% 1. Objectifs individuels de contribution aux enjeux collectifs par son intelligence de la situation sur les pages blanches :

  • Évaluation quantitative = Nombre de réunions Synergy4 (en tant que participant ou organisateur) ; Présence ou absence aux réunions Synergy4, séminaire KM, challenge innovation ; nombre de tags reçus et donnés ; etc.
  • Évaluation qualitative = Talents observés dans les réunions Synergy4 ou espaces virtuels ; taux de satisfaction des collaborateurs pour les problèmes résolus collectivement.

2. Modalités : 360° fondé sur les talents et réalisé tout au long de l’année et en particulier dans les réunions Synergy4.

3. Au niveau collectif, créer un indicateur d’agilité pour les équipes et les entités (tel que décrit dans le chapitre 18 du livre Le manager paradoxal). Au niveau individuel, intégrer l’évaluation du QP (quotient paradoxal) pour certains managers, leaders ou décideurs (tel que décrit dans le chapitre 1) afin de mesurer leur intelligence de la complexité (capacité à adopter une pensée complexe).

Talents observés sur des enjeux collectifs

Excellence décisionnelle

Les KPIs (key performance indicators) sont très utiles, il faut les garder. Nous vous proposons d’y ajouter de nouveaux indicateurs ou de refondre les KPIs dans un KDI (key design indicator) pour l’intelligence de la conception et un KEI (key execution indicator) pour l’intelligence de l’exécution. Vous trouverez dans le tableau ci-dessus les éléments nécessaires pour construire ces deux nouveaux indicateurs de performance.

Nous sommes probablement déjà en route vers le nouveau paradigme du talent, inspiré de la psychologie positive. Il s’agit d’une logique de co-construisant où le collectif joue un rôle central (pairs, crowdsourcing). Le manager et l’entreprise doivent aider le collaborateur à trouver sa case. Il est traité comme un humain, un sage et cela contribuera à augmenter son plaisir au travail donc sa performance. Le jeu est gagnant pour tout le monde.

Avec une pensée binaire, on va arroser toute l’entreprise, tous les collaborateurs avec le même système pour respecter le principe de l’égalité. Mais, nous ne sommes pas égaux. Nous avons les mêmes droits, mais nous avons des aspirations, des modes de fonctionnement, des talents différents qui constituent notre singularité.

Dans ce chapitre, nous vous avons proposé de lâcher-prise, d’ouvrir votre esprit sur le champ des possibles (auto-fixation ou auto-évaluation des objectifs, tags, Fail meeting…). Finalement, nous vous invitons simplement à revisiter ou réinventer les unités de mesure de la performance avec une pensée complexe (paradoxale, latérale, holistique et systémique) telle que décrite dans l’introduction du livre.

Extrait du livre : La stratégie du Thé, agilité, innovation et engagement dans un monde digital, incertain et complexe. Voir chapitre 18 (2ème partie du livre).

Remerciements tout particuliers à Bénédicte Bigot, Charlotte Goudreault, Claude Emond et Guillaume Peter qui m’ont apporté une aide très précieuse dans la rédaction de ce chapitre.


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