L’inévitable ubérisation des dirigeants ? Ce qui ne crée pas de valeur doit disparaître !

Le concept d’entreprise libérée (sous-entendu libérée du chefaillon) soutenue par Isaac Getz est un signal faible, une réaction voire même un signal d’alarme. Sommes-nous face à une inévitable ubérisation des dirigeants ? Il semble que les dirigeants ne créent plus assez de valeur dans un monde VICA. Enfermés dans une tour d’ivoire pur produit du paradigme taylorien, ils désengagent et détruisent de la valeur. Moins la conception d’une décision est efficace, plus on met d’énergie dans l’exécution : un déluge de réunions et de nouvelles méthodes (Holacratie, Lean Management, amélioration continue, méthodes dites agiles) qui sont malheureusement des pansements sur une intelligence de la conception déficiente.

Le discours sur la libération de l’entreprise est légitime parce que ce qui ne crée pas de valeur doit disparaître.

Quand un dirigeant conçoit seul des décisions sur des sujets complexes au sommet de sa tour d’ivoire et qu’il transforme la vie de ses collaborateurs en cauchemar : il ne crée pas de valeur et à travers le désengagement, on peut même dire qu’il détruit de la valeur.

Plongée dans le paradigme taylorien du chef qui pense tandis que le collaborateur exécute, la conception d’une grande décision revient au chef. À travers l’amélioration continue, le lean management, l’holacratie, le management participatif, on mobilisera certes l’intelligence collaborative des collaborateurs, mais uniquement sur le temps d’exécution (production, ventes) pour qu’il exécute le plus vite possible la grande décision du chef.

Je vous propose un extrait de mon dernier livre pour que vous puissiez expliquer à votre manager comment il pourrait créer plus de valeur “managériale”, cesser de faire de votre vie un cauchemar et éviter ainsi sa propre ubérisation !

Extrait du livre : La stratégie du Thé, agilité, innovation et engagement dans un monde digital, incertain et complexe. Voir chapitre 1 – page 27.

De la conception à l’exécution : quelle est l’intelligence de votre organisation ?

Dans toute organisation, il y a 3 dynamiques collectives (réflexion, création et action) qui s’appuient sur 3 formes d’intelligence :

En mode réflexion ou action, nous avons parfois besoin de trouver des idées nouvelles. Nous n’avons pas toujours besoin d’être créatifs. Lorsque c’est nécessaire, l’intelligence de la création « arrose » donc l’intelligence de la conception et/ou de l’exécution :

  • Quelles sont les finalités ?

La finalité de l’intelligence de la conception est de gérer les risques décisionnels pour les sujets complexes. Face à la complexité, on ne peut pas supprimer les risques, mais on peut les réduire au maximum. Pour développer la performance en amont sur les grandes décisions (pages blanches), on doit viser l’excellence décisionnelle grâce à un leadership partagé.

La finalité de l’intelligence de l’exécution est de garantir l’efficacité collective opérationnelle pour les sujets simples ou compliqués. Pour développer la performance en aval sur les petites décisions (production, ventes), on doit viser l’excellence opérationnelle grâce au leadership charismatique.

La performance en amont consiste à concevoir les grandes décisions de type stratégie, gouvernance tandis que la performance en aval consiste à mettre en œuvre les grandes décisions à travers des opérations, des projets ou des processus (petites décisions).

Au final, on vise l’excellence partout en mobilisant le cerveau collectif de l’organisation aussi bien sur la conception (réfléchir) que l’exécution (agir). Malheureusement, le culte de l’action pousse à agir avant de réfléchir. Dans certaines organisations, le cerveau collectif de la conception est sous-développé tandis que celui de l’exécution est sur-développé.

  • Entre réalité objective, subjective et fictive

Comme nous l’avons dit, une situation complexe est multi-dimensionnelle (parmi 24 dimensions). Par contre, dans une situation compliquée, nous avons des éléments de même nature (comme du métal) avec des formes différentes (boulons, plaques). Une situation compliquée est donc mono-dimensionnelle.

Le complexe est une réalité objective multi-dimensionnelle et le compliqué est une réalité objective mono-dimensionnelle.

Pour gérer efficacement une situation compliquée, il suffit d’avoir une perception mono-dimensionnelle puisque la réalité objective est elle-même mono-dimensionnelle. Comme les managers passent beaucoup de temps dans l’exécution, ils ont remarqué qu’ils étaient très performants avec une perception mono-dimensionnelle, c’est-à-dire, la perception de LEUR dimension (prisme métiers, expérience, expertise).

Ignorant la différence entre compliqué et complexe, ils vont naturellement utiliser leur perception mono-dimensionnelle pour gérer une situation complexe puisqu’elle fonctionne parfaitement dans le compliqué. Malheureusement, ils vont alors transformer une réalité objective multi-dimensionnelle en une réalité subjective parce que le manager ne voit qu’un petit bout de la réalité. Il voit le monde par le petit bout de la lorgnette.

La réalité subjective est donc une perception mono-dimensionnelle d’une réalité multi-dimensionnelle qui devient de facto une réalité fictive (une fiction) puisque le manager invente une réalité qui n’existe pas !

Dans la complexité, la perception mono-dimensionnelle nous renvoie à l’image du chef dans sa tour d’ivoire : incapable de voir toutes les dimensions (holistique) et encore moins capable de mesurer les interactions entre les dimensions (systémique). Il conçoit donc une décision dans une fiction, un rêve qui tournera parfois au cauchemar quand viendra l’heure de l’exécution.

Quand un décideur ne fait pas la différence entre compliqué et complexe, il utilise l’intelligence de l’exécution pour faire de la conception. Qui fait la différence entre compliqué et complexe dans votre organisation ? Si vous avez des problèmes dans l’exécution, c’est peut-être parce vous avez un gros problème dans la conception.

  • Agilité et productivité : l’heure de la confusion a sonné !

Être productif, c’est faire plus de choses, plus vite et avec moins. On est orienté sur le court terme. Si on prend la métaphore d’un sprint, le manager doit faire le plus de distance possible, courir le plus vite possible et dans le moins de temps possible. Avec cette métaphore, vous avez une bonne image de ce que sont l’amélioration continue ou le Lean Management.

Être agile, c’est voir loin, voir tout. Il s’agit d’anticiper, d’éviter les murs et de saisir les opportunités. On est orienté sur le moyen/long terme. Si on prend la métaphore d’un phare qui aide les marins à trouver leur chemin dans le brouillard, le manager doit regarder au loin les obstacles qui arrivent (les signaux faibles). Il doit être sûr qu’il les voit tous s’il veut les franchir ou les éviter… avec agilité !

Quand on veut être un manager agile, on doit se mettre dans la peau d’un jockey en mode saut d’obstacles ou d’un skipper utilisant un radar pour voir tout, voir loin afin d’éviter les tempêtes (menaces) et trouver le vent le plus porteur (opportunités). Tandis que le manager productif chaussera des baskets de sprinter.

Notre manager productif a besoin de l’intelligence collaborative, car elle est orientée sur la productivité, la micro-agilité, la discussion collective, le management participatif et le compliqué. Les membres de l’équipe ont un objectif commun : optimiser l’existant. L’intelligence collaborative est un moyen au service de l’exécution.

Notre manager agile a besoin de l’intelligence collective, car elle est orientée sur la réflexion collective, la macro-agilité et le complexe. Les membres de l’équipe ont un objectif commun : créer l’existant. L’intelligence collective est un moyen au service de la conception.

Dans un monde VICA, si vous souhaitez manager efficacement, vous devez faire la différence entre agilité et productivité, entre intelligence collective et intelligence collaborative. Mais, si on vous invite à une formation pour apprendre des méthodes de productivité (comment faire plus avec moins), vous serez moins motivé que si on vous parle de méthodes « agiles ». Pour des questions marketing, les méthodes de productivité sont ainsi devenues des méthodes agiles. Quand on regarde de près, il suffit qu’une méthode de productivité contienne 5% d’agilité et l’affaire est dans le sac.

Il est trop tard pour inverser le cours des choses alors nous allons créer deux concepts afin de vous aider. Dans l’intelligence de la conception, on parlera de macro-agilité de type Hoshin Kanri. Elle permet de trouver le grand chemin en cherchant les signaux faibles pour identifier les menaces et saisir les opportunités. Vous trouverez les vrais problèmes (réalité objective) sur des enjeux collectifs (les pages blanches) pour contribuer au développement durable de votre organisation. Trouver le grand chemin, c’est découvrir s’il faut partir au sud, au nord, à l’est ou à l’ouest. Il s’agit de la grande décision.

Dans l’intelligence de l’exécution, on parlera de productivité et de micro-agilité de type Kaizen. Nous devons courir le plus vite possible sur le grand chemin (environ 90% de notre temps) mais il est très important d’être agile pour s’ajuster aux besoins du client final (environ 10% de notre temps). Vous avez décidé de l’innovation Sud ou de l’innovation Est dans la conception. Dans l’exécution, la mise en œuvre, il faut s’arrêter de temps en temps sur le grand chemin pour vérifier que le service ou produit qui sera livré, correspond aux besoins du client final. La micro-agilité permet donc de trouver les bonnes solutions (conformes aux besoins des clients).

En résumé, la macro-agilité vous aide à choisir le projet A ou B pour innover, se réorganiser ou développer sa performance. L’agilité est liée à des enjeux collectifs de développement durable. La micro-agilité vous aide à ajuster votre chemin dans le cadre du projet A. L’agilité est liée à la satisfaction des besoins du client final. S’il fallait choisir le projet B au lieu du projet A, votre micro-agilité ne sert plus à rien. Les méthodes de micro-agilité ne sont pas conçues pour choisir une grande direction, pour changer de projet en cours de route, car leur ADN est celui de l’intelligence de l’exécution.

La première chose qu’on apprend dans l’artillerie est d’orienter le canon dans la bonne direction parce qu’une fois que le coup est parti, c’est trop tard. L’obus tombera quelque part quoiqu’il arrive ! Comme l’artilleur, le manager doit apprendre à viser juste en développant son intelligence de la conception.

Qui fait la différence dans votre organisation entre macro-agilité et micro-agilité ? Vous courez très vite, mais est-ce que vous courez dans la bonne direction ? Si vous partez au sud alors qu’il fallait partir à l’est, on dira de vous que vous êtes à… l’ouest !

Le manque de macro-agilité est la conséquence d’un raisonnement « trop » logique. Face à un problème complexe… vous ne savez pas et personne ne sait avec certitude ce qu’il faut faire. Faut-il demander de l’aide à ceux qui n’en savent pas plus que vous ?

En pure logique, vous êtes d’accord pour dire que ce serait totalement absurde de répondre « oui »… pourtant c’est la bonne réponse ! Dans le compliqué, on doit mettre autour de la table ceux qui savent. Dans le complexe, on doit faire exactement l’inverse : mettre autour de la table ceux qui ne savent pas (avec certitude)… mais qui ont une intelligence de la situation qui permettra de décrire la réalité objective multi-dimensionnelle. Finalement, ce qui est absurde, c’est d’être purement logique.

L’intelligence de la conception est souvent déficiente parce que dans le complexe, il faut faire exactement l’inverse de ce qu’on fait au quotidien dans le compliqué. Pour rester logique et cohérent avec le constat que « personne ne sait avec certitude », la plupart des décideurs restent dans leur tour d’ivoire et réfléchissent seuls. Avec leur perception mono-dimensionnelle, ils vont construire une réalité fictive donc un rêve (dans la conception) qui deviendra peut-être un cauchemar (dans l’exécution). Au mieux, ils vont se tirer une balle dans le pied. Au pire, c’est un suicide décisionnel qui vous conduira de l’uberisation à la pulvérisation !

L’excellence opérationnelle vous permet de courir à la vitesse de l’éclair. Souhaitez-vous apprendre à courir dans la bonne direction par l’excellence décisionnelle ?

Ainsi, l’intelligence collective est un outil central pour créer plus d’engagement, mais aussi plus d’agilité ou macro-agilité (être macro-agile). Elle permet de mieux gérer la complexité et sécurise le processus de prise de décision en offrant :

  • Une vision claire de la réalité objective dans une situation multi-dimensionnelle (holistique)
  • Une mesure des interactions entre les dimensions (systémique)
  • Un choix élargi de décisions (intelligences situationnelles)

Extrait du livre : La stratégie du Thé, agilité, innovation et engagement dans un monde digital, incertain et complexe. Voir chapitre 1 – page 27.

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Author: Olivier Zara

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