Faut-il créer un poste de Chief Chaos Officer ?

Extrait du livre : La stratégie du Thé, agilité, innovation et engagement dans un monde digital, incertain et complexe. Voir chapitre 15 (2ème partie du livre).

Un leader paradoxal se sentirait moins seul pour relever les 7 défis s’il pouvait compter sur l’aide d’un Chief Chaos Officer qu’on pourrait traduire par Directeur du Chaos. Il s’occuperait de l’important (concevoir) tandis que la logique de l’Ordre est centrée sur l’urgent (exécuter). Il s’agirait donc de créer une fonction spéciale : un gardien de l’important.

L’objectif du gardien de l’important est de traiter l’important avant qu’il ne devienne urgent ! L’important, ce sont toutes les pages blanches dont nous avons parlé dans le chapitre 1 (développement de performance, stratégie, innovation, gouvernance…). Quand l’important devient urgent, on ne peut plus mobiliser le collectif dans de bonnes conditions. Si on ne mobilise pas l’intelligence collective, on ne gère plus efficacement les risques. Tel un virus, la complexité va contaminer la logique de l’Ordre et rendre l’exécution des décisions inextricable. Au lieu de 4 heures (réfléchir avant d’agir), nous aurons nos 40 heures (agir avant de réfléchir).

Tous les managers doivent être des gardiens de l’important au niveau de leur entité. Le Chief Chaos Officer serait responsable de l’important au niveau global (enjeux collectifs et stratégie agile tels que décrits à la fin du chapitre 2).

Le terme Chief Chaos Officer (CCO) n’est pas nouveau. On en trouve une première trace dans un article de CNN publié en octobre 2006 à propos de Google. L’entreprise aurait embauché un CCO avec pour mission d’organiser le Chaos (traduction française de structured chaos). L’angle Google est plus sur la créativité et l’innovation alors que le gardien de l’important intervient sur un champ beaucoup plus large (toutes les pages blanches).

Voici ce que pourrait être un Chief Chaos Officer en quelques points :

  1. Fonction : organiser le Chaos incluant les savoirs, les réseaux sociaux, les technologies sociales et d’une manière générale toutes les ressources intellectuelles et immatérielles de l’organisation
  2. Sa mission :
  • Piloter le processus « s’aligner & s’adapter » qui permet de construire une stratégie agile (Business Dream) plutôt que rétroactive (Business Plan). Ce processus est expliqué en détail à la fin du chapitre 2 (défi de l’agilité).
  • Développer l’agilité, l’innovation et l’engagement en mettant le Chaos au service de l’Ordre et en mobilisant l’intelligence collective (éviter la contamination de l’Ordre par la complexité).
  • Maintenir en tout temps (crise ou croissance) l’équilibre chaordique : que le Chaos ne tue pas l’Ordre et que l’Ordre ne tue pas le Chaos.
  • Éduquer, former, sensibiliser, conscientiser sur les 7 défis du leadership paradoxal afin d’éviter le Chaos-Désordre et de promouvoir le Chaos-Agile. Il serait responsable de la stratégie du thé décrite à la fin du chapitre 9.
  1. Son domaine : les 4 dimensions de l’organisation paradoxale (finalités, culture, compétences, organisation)
  2. Sa position hiérarchique : Le CCO ne peut pas avoir de position hiérarchique sinon cela veut dire qu’on le place dans la pyramide donc sur la logique de l’Ordre alors qu’il est responsable de la logique Chaos. Par ailleurs, s’il est dans la pyramide, on peut être sûr que presque tout le top management sera contre lui puisque ce sont les gardiens de l’Ordre et qu’il est le gardien du Chaos. Le besoin du top management est la stabilité et ce d’autant plus que cela permet de ne pas remettre en cause leurs décisions. Le besoin du CCO est l’agilité et donc de remettre en cause les décisions. Si vous le mettez dans la pyramide, il sera seul contre tous.

Le CCO s’occupe de l’important, du futur, de l’agilité (réfléchir et décider sont les mots-clés de son cadre de référence). Le top management s’occupe de l’urgent, du présent, de l’opérationnel (produire et vendre sont les mots-clés de leur cadre de référence).

Si le CCO est dans la pyramide, il ne pourra pas faire son travail efficacement et s’il est à l’extérieur, ce sera pareil puisqu’il n’aura pas assez de prise sur la pyramide (le Chaos est au service de l’Ordre donc il doit être connecté avec cette pyramide). Le CCO doit donc absolument être sous la subordination hiérarchique directe du CEO qui est au final le vrai responsable et garant de l’équilibre chaordique.

Il y a peu de pays et d’entreprises où cette idée trouvera un écho, mais dans quelques années, quand le monde sera toujours plus VICA, beaucoup n’auront plus le choix. Cette fonction pourrait intégrer la direction de l’innovation. Mais, l’idéal serait de faire l’inverse : créer une direction du Chaos intégrant la direction de l’innovation. Cela permettrait de la sortir de la pyramide dans laquelle elle est actuellement prise en otage avec parfois 100 fois plus de contraintes que de marges de manœuvre.

  • Avez-vous votre shadow Comex ?

En complément de la création d’un poste de Chief Chaos Officer, si votre entreprise a une culture plutôt traditionnelle et hiérarchique, vous devriez mettre en place un shadow Comex.

L’intelligence collective fonctionne avec une grande diversité d’intelligences de la situation. Sébastien Bazin, PDG d’Accor, a pris une initiative remarquable pour créer cette diversité. Il a créé un comité exécutif des moins de 35 ans. Face aux décisions stratégiques, le problème de la plupart des décideurs n’est pas de décider ou de mettre en œuvre leur décision. Un enfant de 5 ans pourrait le faire puisque sur les sujets complexes… personne ne sait avec certitude ce qu’il faut faire ! L’enjeu principal est de co-construire une vision partagée de la situation.

Cette initiative a été prise sous l’impulsion de la transformation digitale qui devient donc de facto le plus grand ambassadeur de l’intelligence collective. Deux extraits d’une interview de Sébastien Bazin :

  • Les entreprises championnes du digital sont majoritairement créées par des gens de moins de 35 ans, c’est la réalité, or chez Accor, les décisions sont prises par des gens de plus de 50 ans, moi-même compris.
  • Je vous garantis que 50% des choses qu’ils vont dire sont probablement à l’inverse des décisions que j’aurais prises si je ne les avais pas écoutés.

Accor a fait un grand pas dans la bonne direction, mais l’entreprise ne va pas assez loin, car ce n’est pas avec 12 cadres de moins de 35 ans que l’entreprise aura une intelligence complète de sa situation. Il y a plusieurs chaînons manquants dans ce dispositif, en particulier le management paradoxal et la stratégie agile (cf. chapitre 2). Accor n’a pas encore pris conscience qu’elle était une organisation paradoxale.

Cette initiative montre toute l’importance de la diversité or les entreprises préfèrent souvent recruter des clones plutôt que des clowns ! Et vous ?

Extrait du livre : La stratégie du Thé, agilité, innovation et engagement dans un monde digital, incertain et complexe. Voir chapitre 15 (2ème partie du livre).

 


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