Décision collective = engagement collectif ?

Depuis des années, nous entendons tous : décision collective = engagement collectif. Cette équation est fausse que ce soit pour des questions de bon sens ou tout simplement sur le fondement d’études scientifiques.

Avec 94% de salariés désengagés (Gallup 2017), un cocktail explosif de burn-out, bore-out (ennui) ou brown-out (perte de sens), certaines entreprises sont devenues toxiques. La responsabilité des leaders et des managers dans ce désengagement est totale. On parle de plus en plus d’entreprise libérée parce que ce qui ne crée pas de la valeur doit disparaitre. L’entreprise se libèrera tôt ou tard des managers qui désengagent leurs collaborateurs alors qu’ils exercent une fonction primordiale, selon moi incontournable puisque liée à une responsabilité. Le concept de responsabilité collective (dit co-responsabilisation) ou de décision collective est une dangereuse fiction : tout le monde = personne. Il ne faut donc surtout pas se débarrasser de la fonction de manager, mais comprendre comment mieux l’exercer dans un monde de plus en plus digital, incertain et complexe.

“On décide” dit le manager mais qui est “On” ? Très simple, si la décision est bonne, “on” est le manager. Si la décision est mauvaise, c’est l’équipe ! “On” n’a pas de nom, “on” c’est tout le monde donc personne. “On” permet au manager de fuir sa responsabilité sous couvert de management participatif, d’être collectif, d’engager son équipe…pour en fait mieux dégager sa responsabilité. Jamais le manager ne demande à l’équipe si elle veut participer à la décision. C’est imposé, mais accepté parce que l’équipe fait le calcul exactement inverse de celui du manager : « on » ce sera nous si la décision est bonne et « on » ce sera le manager si la décision est mauvaise parce que chacun sait qu’il est le seul responsable.

On n’engage pas une équipe avec une décision collective, mais avec la co-construction collective de la décision en utilisant, par exemple, la technique du co-développement stratégique ou opérationnel. Sans co-construction, la décision pourrait n’avoir de sens que pour le décideur (lié à sa perception, son expertise). Pour être sûr d’obtenir un sens holistique (compris dans les dimensions des parties prenantes de la décision), une décision doit impérativement être co-construite. Sans co-construction, la décision pourrait être ambitieuse, mais pas réaliste : manque d’adéquation entre l’objectif et les moyens. L’équipe n’aura alors pas confiance.

Sens (holistique) + Confiance = Engagement

Une organisation où il est difficile d’identifier le décideur est une organisation dysfonctionnelle. Le flou organisationnel est une stratégie des dirigeants pour se protéger en cas de problème : échec d’une décision (la peur d’échouer). Ainsi, plus « on » décide, moins « je » suis responsable, plus j’augmente mes chances de monter dans la hiérarchie… Malheureusement, aucune organisation, société ou nation ne peut se développer durablement quand l’irresponsabilité est un culte avec comme slogan « On décide ». La création de valeur managériale n’est pas dans la co-décision, mais dans la co-construction qui précède la décision. Le chef décide seul, mais éclairé par l’intelligence collective. Alors, l’entreprise n’aura plus de raison de se « libérer » du management et on réduira mécaniquement le pourcentage de collaborateurs désengagés !

Depuis le début de ce billet, j’ai essayé de vous convaincre avec du “bon sens”. Pour ceux qui hésitent encore parce que c’est tellement ancré dans l’imaginaire, les préjugés, il est temps de se tourner vers la science.

La science nous dit que c’est le sentiment de liberté qui conditionne l’engagement dans une décision. Si vous avez pris une décision sans subir l’influence d’un manager, vous serez engagé dans la mise en œuvre de la décision. À l’inverse, si vous avez été influencé vers une décision plutôt qu’une autre, vous n’aurez pas ce sentiment de liberté et vous ne serez donc pas réellement engagé dans la décision. Cela signifie que s’il y a le moindre problème dans l’exécution, vous changerez d’avis.

Ainsi, une décision collective peut effectivement créer un engagement collectif, mais cela suppose que chaque collaborateur de l’équipe éprouve un sentiment de liberté, libre de choisir la décision A plutôt que la décision B. Dans les faits, la réalité quotidienne des entreprises, les managers (décideurs) font tout pour influencer leurs collaborateurs. Certains pratiquent même la pensée balistique : dès le début de la réunion, ils tirent sur toutes les idées contraires au projet de décision qu’ils vont soumettre au vote à la fin de la réunion.

Dans les organisations (en particulier quand elles sont à but lucratif), tout le monde influence tout le monde. Les contraintes sont partout. Les stratégies d’acteurs, les jeux de pouvoir sont à l’œuvre. Le sentiment de liberté est l’exception. La décision collective ne créera donc aucun engagement collectif. Si toutefois il y a un engagement de l’équipe, cela ne sera pas lié au fait que la décision a été prise collectivement, mais à la décision elle-même. Cet engagement ne sera pas durable, il disparaitra au moindre problème. La création de valeur managériale consiste donc à mettre son énergie dans la création d’un sens holistique et à vérifier la bonne adéquation entre l’objectif et les moyens-contraintes (confiance). Vous augmentez ainsi vos chances de créer de l’engagement. Pouvez-vous donner le nom d’un décideur qui a créé du sens et de la confiance en faisant un vote à main levée ?

La décision collective est tout aussi dangereuse que la réflexion individuelle en mode tour d’ivoire (on voit un bout de la réalité). Si on écarte le manager style dictateur paternaliste (je réfléchis, je décide), vous avez donc le choix entre deux options :

On réfléchit ou je réfléchis, on décide

On réfléchit, je décide

La première option permet de créer un flou organisationnel et favorise l’irresponsabilité maquillée sous le terme de co-responsabilité. La seconde développe l’engagement (sens et confiance) par la co-construction et permet de fonder la légitimité d’un manager sur sa responsabilité (principe de subsidiarité).

La preuve par l’absurde ? Quand un décideur se trompe, il y a des conséquences avec une sanction individuelle : absence de prime, de promotion, mutation, etc. voire licenciement. Si la co-responsabilité ou responsabilité collective existait vraiment, en cas d’échec d’une décision collective, on devrait observer un mécanisme de sanction-punition collective. Je n’ai vu cela dans aucune organisation et vous ? Quand et où avez-vous observé cela ?

Certains fans de la sociocratie seront choqués par ce billet. J’apprécie la philosophie sous-jacente et je la partage, mais cette approche n’est pas toujours adaptée dans un monde complexe, incertain et digital. Je crois à la pertinence de l’élection sans candidat (que j’ai utilisé avec succès) et aux techniques organisationnelles qui ressemblent à l’holacratie.

Il y a aussi une couche collaborative comme dans la technique de décision par consentement. Mais, en mélangeant décision et réflexion dans le même processus, on crée de facto de l’irresponsabilité et on n’engage pas forcément, car le chef est autour de la table et le sentiment de liberté sera difficile à obtenir. Par ailleurs, une mauvaise interprétation ou une mise en œuvre trop rigide du zéro objection va conduire à la recherche de la décision parfaite donc peut-être la non-décision. Dans un monde VICA, pour être agile et productif, il vaut mieux une décision imparfaite ou incertaine rapidement (le fameux test & learn) qu’un enlisement dans la non-décision. Enfin et voilà le coup de grâce, l’ADN de cette couche collaborative est la juxtaposition des idées façon mur de post-its alors que la technique du co-développement permet l’hybridation.

Réfléchir > Décider ? Cet article ne concerne pas les affaires courantes, les micro-décisions ou l’attribution de tâches. Il est question d’excellence décisionnelle (sens, confiance, engagement). Dans ce cadre, je vous déconseille de suivre ce processus : réfléchir puis décider à la fin d’une réunion. Il faut totalement dissocier réflexion (qui relève de l’émergence) et décision (qui relève de la responsabilité) sinon vous allez créer des tensions durant la phase de réflexion et le manager risque de passer de l’influence à la pensée balistique. S’il y a un enjeu important, je vous recommande d’ajouter une étape de consultation entre la réflexion et la décision : valider votre choix en sondant des experts, collègues, chefs, etc. La nuit porte conseil et, au réveil, votre décision pourrait être éclairée d’un jour nouveau. Mixer réflexion et décision, c’est un peu comme greffer un bras à une poule… cela dit, elle pourrait ramasser ses œufs et pourrait même aller se faire cuire un œuf !

Co-construction = co-gestion ? Une session de co-construction en mode codéveloppement dure environ 2h. Ensuite, on passe à l’exécution de la décision en mode objectif-tâches-contrôle du résultat. On est donc très loin de la co-gestion !

Décider seul = ignorer le collectif ? Je n’ai jamais observé cela. C’est tout l’inverse. La réflexion collective impacte fortement la décision individuelle surtout quand le sujet est complexe.

Pour compléter, si toutefois vous aviez encore des doutes, je vous invite à lire un extrait du livre La stratégie du Thé (page 26). Cet extrait contient des arguments supplémentaires parmi lesquels :

  • L’importance du principe de subsidiarité
  • Le rôle du consensus et de l’intuition en fonction de la situation compliquée ou complexe
  • La meilleure façon d’augmenter la pertinence d’une décision
  • L’impact du parallélisme des formes dans la rigidification des décisions prises collectivement

Plus le temps passe, plus je suis surpris par la difficulté à faire tomber le mythe de la décision collective. C’est comme une tâche qui ne veut pas partir même après plusieurs lavages… La seule façon rationnelle d’expliquer cette situation est la peur d’échouer. Comme la sanction collective n’existe pas, la décision collective est l’antidote à la peur d’échouer. C’est un autre sujet qui peut nous amener très loin et qui est l’objet de l’un de mes billets : http://www.blog.axiopole.info/2016/10/09/vertus-echec/

La co-construction (par exemple avec le co-développement stratégique ou opérationnel) est une des conditions pour créer de l’engagement mais… ce n’est pas la seule. Dans le chapitre 4 de La stratégie du Thé, je décris les 12+1 conditions pour y parvenir.

Si vous souhaitez échanger sur ce sujet, je vous invite à vous inscrire à mes prochaines conférences :

Intelligence collective – Management digital – Personal Branding les 15, 16 & 17 octobre – 18H30 à 20H30 – ESCP EUROPE à Paris

Pour vous inscrire : http://www.blog.axiopole.info/2018/10/02/brainship-conferences-octobre-2018/

Au plaisir de vous y rencontrer ET d’échanger avec vous…

Author: Olivier Zara

www.olivier-zara.com

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