La conduite du changement : c’est fini !

Change Management – 1911-2019 : Rest in Peace!

Il y a 3,2 millions de pages sur Internet qui traitent de la conduite du changement. Aujourd’hui, j’ai donc décidé de me faire 3,2 millions d’amis ! En effet, la conduite du changement n’est pas une solution, mais un problème. Il est temps de l’envoyer au musée du management.

« La conduite du changement est l’aveu d’un échec dans la conception d’une décision »

Ozon Liniorence

Que ce soit dans sa dimension humaine ou techno-centrée, la gestion, l’appui, l’accompagnement ou la conduite du changement, c’est fini ! Cela ne veut pas dire que c’est nul, ni que cela ne fonctionne pas ou que nous n’aurions jamais dû le faire. Cette démarche (sorte de méta-compétence) regroupe de nombreuses techniques (par exemple la communication) et des méthodes très efficaces, mais qui ont besoin d’être reconfigurées pour rester en phase avec un monde volatil, incertain, complexe et ambigu. Bien sûr qu’il faut continuer à communiquer, mais sur quoi ? Une décision co-construite avec ceux qui vont la mettre en œuvre ? Une décision construite par le chef et quelques experts au sommet d’une tour d’ivoire ?

Aucune critique du passé : si votre métier est la conduite du changement depuis 20 ans : bravo ! Aujourd’hui, ce billet vous invite à préparer l’avenir.

Simple, compliqué & complexe

Le changement crée des situations que l’on peut classer en trois catégories : simple, compliqué et complexe. Cependant, il est courant de confondre « compliqué » et « complexe ». Cette confusion conduit à traiter les situations complexes avec des méthodes inadaptées parce que conçues pour les situations « seulement » compliquées.

  • Une situation est simple quand un manager sait avec certitude ce qu’il faut faire et que la mise en œuvre de la décision ne nécessite pas l’adhésion du collectif. Avec du temps et de l’expertise, il trouvera une solution avec une probabilité de succès proche de 100%. Il peut aussi se référer à une procédure, une décision antérieure ou au bon sens. La conception est simple et l’exécution également. Vous mobilisez l’intelligence individuelle d’un ou plusieurs experts.
  • Une situation est compliquée quand un manager sait avec certitude ce qu’il faut faire, mais il a besoin de l’adhésion du collectif pour mettre en œuvre la décision. Avec du temps et de l’expertise, il trouvera une solution, mais obtenir l’adhésion du collectif pourrait être compliqué ! On doit avoir une bonne adéquation entre l’objectif à atteindre et les moyens de l’atteindre. On est orienté sur le “comment” faire. Le manager sait, mais il n’y a pas qu’une seule façon de faire. Il faut trouver les alternatives, car si les moyens sont insuffisants, le manager devra revoir son objectif. Pour créer de la confiance, on a besoin de management participatif (discussion collective – intelligence collaborative) = partager des idées sur l’adéquation objectif-moyens puis faire émerger un consensus que le manager décidera de suivre ou pas en fonction de contraintes (les siennes, celles d’en haut, etc.). Il décide seul, car il est seul responsable (principe de subsidiarité).
  • Une situation est complexe quand la réponse à une question n’est pas évidente, voire inconnue. Ni le manager, ni l’équipe, ni l’entreprise ne savent avec certitude ce qu’il faut faire. L’incertitude, l’imprévisibilité sont les caractéristiques de cette situation. Une situation complexe est toujours multidimensionnelle. Quelques dimensions comme le marketing, les finances, les RH, les technologies, les ventes, les opérations, etc. sont plus ou moins impactées. On parle de stratégie, de développement de performance, de réorganisation, de sécurité au travail, d’innovation… On est orienté sur le “pourquoi“… choisir la stratégie A plutôt que la stratégie B, l’organisation X plutôt que l’organisation Y. Pour créer un sens holistique (= compréhensible dans toutes les dimensions impactées et donc par toutes les personnes qui représentent ces dimensions), on a besoin du management de l’intelligence collective (réflexion collective) = se poser 50 à 100 questions pour bien poser le problème puis faire émerger une intuition sur les solutions (intuition, car on saura seulement dans 6 à 12 mois si la solution était bonne ou pas -> complexe = imprévisible… sinon c’est compliqué !). Le manager décide seul, mais éclairé par l’intelligence collective.

C’est dans les situations complexes que le mythe du dirigeant héroïque et omniscient fait le plus de ravages. Pour mettre fin à ce désastre (décisions absurdes), il est important de bien comprendre ce qu’est l’intelligence collective, en particulier un nettoyeur de 188 biais cognitifs ! Or, l’intelligence collective est très souvent confondue avec :

1. La décision collective qui est le signe d’une organisation dysfonctionnelle comme je l’explique dans ce billet : “Décision collective = engagement ?“. En voici le résumé : le concept de décision collective ou co-décision ainsi que celui de responsabilité collective ou co-responsabilité sont des concepts absurdes (tout le monde = personne) et dangereux (irresponsabilité).

2. La créativité collective ou le Design Thinking qui font appel au collectif, mais pour trouver des choses nouvelles. Dans la gestion de la complexité, nous cherchons les idées existantes (intelligence situationnelle). Pratiquement tout le monde utilise le terme “intelligence collective” pour en réalité décrire l’intelligence créative. Je n’ai pas de problème avec cela. J’essaye simplement dans ce billet de poser un cadre sémantique global et cela impose d’être plus précis. L’intelligence créative permet de trouver 2 innovations (A et B). L’intelligence collective permettra de choisir entre l’innovation A et l’innovation B pour trouver celle qui a le plus de chances de contribuer à une prospérité durable. En effet, une innovation peut aussi vous conduire à la faillite ! Les managers passent 99% de leur temps dans l’opérationnel et la prise de décision entre A ou B. Ont-ils besoin de créativité ou de Design Thinking pour cela ? Non ! Ils ont besoin de solutions viables et non créatives. Pourtant, ils sont massivement formés sur ces méthodes puissantes pour être créatif, mais pas forcément bien adaptées pour gérer des situations complexes.

3. Le Lean management (optimisation) et les méthodes agiles type Scrum qui sont en réalité des méthodes de productivité ou micro-agilité (= agilité dans l’exécution). Elles permettent de courir vite (excellence opérationnelle). L’intelligence collective (macro-agilité = agilité dans la conception) se situe en amont pour courir dans la bonne direction (excellence décisionnelle).

4. Mettre des personnes autour d’une table et leur poser une seule question type “comment mettre en œuvre cette décision le plus vite possible ?” >> excellence opérationnelle. En mode intelligence collective, on traite le pourquoi…cette décision plutôt que celle-là >> excellence décisionnelle. On se pose 50 à 100 questions avant de chercher des solutions. Si vous n’avez jamais démarré une réunion avec des tours de table de questions, vous étiez en mode discussion collective, management participatif. Vous n’avez pas encore vécu une expérience d’intelligence collective.

Si vous confondez l’intelligence collective avec l’intelligence créative, collaborative ou la décision collective, si vous ne faites aucune différence entre co-construire et co-créer, vous aurez beaucoup de mal à nettoyer les biais cognitifs dans la prise de décision en situation complexe. Vous aurez des managers “créatifs” en train de courir dans la mauvaise direction…

Micro-changement & Macro-changement

Quand on parle de changement, on imagine que cela ne concerne pas les opérations courantes (situation simple) avec toutes les petites décisions au quotidien (micro-décisions). Le changement implique une situation compliquée ou complexe.

Dans le macro-changement, on parle de sens, de confiance et d’engagement que l’on va obtenir à une échelle collective (discussion ou réflexion collective). Nous sommes sur le niveau décisionnel, stratégique, organisationnel. Le manager est dans son rôle de décideur. Il assume la responsabilité du pouvoir qui lui est confié. Ce décideur peut être un agent de maîtrise ou un dirigeant, car tous les niveaux hiérarchiques doivent gérer des situations compliquées ou complexes. Le manager-décideur va décider A ou B et cela va bien sûr impacter son équipe voire toute l’organisation. On passe maintenant au niveau micro.

Dans le micro-changement, on parle de gains, de pertes, d’émotions, des étapes du deuil dans une dynamique plutôt individuelle. Nous sommes sur le niveau humain, sociologique ou psychologique. Le manager est dans son rôle de coach et d’accompagnement. Il va travailler sur les compétences, les responsabilités, les activités avec de la formation, du coaching, du mentorat, etc. De manager-décideur, il devient un manager-coach.

La conduite du macro-changement peut disparaître grâce à l’excellence décisionnelle, mais il restera toujours le micro-changement puisque lié à notre part humanité. La conduite du micro-changement est indispensable et éternelle. C’est une compétence managériale de base qui relève de l’intelligence relationnelle. Le manager-coach peut bien sûr être aidé par des coachs. Le Codev managériale ou Peer Coaching est également très puissant et en particulier le Codev digital.

La fin du macro-changement ?

Les définitions et le cadre de référence de ce billet étant posés, je peux enfin vous révéler le vrai titre de ce billet : “La conduite du macro-changement : c’est fini !”. Si vous êtes obligé d’expliquer votre décision sur un sujet complexe pour “donner du sens“, vous êtes probablement en situation d’échec. Le sens ne se donne pas, il se co-construit. Il est holistique ou il n’est pas.

Dans le micro-changement, sur des sujets simples ou compliqués, on peut donner du sens, expliquer. Mais, dans le complexe, c’est impossible car il y a autant de sens que de dimensions.

Ainsi, pour les sujets complexes (stratégie, performance, gouvernance, innovation…), on n’a pas besoin de conduire le changement quand on le co-construit. Mais, c’est une mission impossible si chef = conception & équipe = exécution. Il y a donc un pré-requis : abandonner le paradigme taylorien du chef qui pense et des collaborateurs qui exécutent.

Pour marquer les esprits, je vous propose un néologisme pour décrire les managers qui conçoivent des décisions au sommet de leur tour d’ivoire (donc incapables de voir toutes les dimensions de la situation complexe dans la conception) et qui transforment l’exécution en cauchemar. Il s’agit du Taylourd, une substance chimique nocive pour la santé managériale, mais très addictive. Elle est générée par une culture féodale dans laquelle il y a ceux d’en haut et ceux d’en bas. Cela fait moins de castes qu’en Inde, mais autant de dégâts. Le Taylourd est très utile pour comprendre les 94% de salariés désengagés en France (sondage Gallup 2017). Ce désengagement résulte d’un environnement de travail toxique : souffrance au travail, peu d’écoute, faible empathie, objectifs ambitieux et peu réalistes… Tout cela conduit parfois à la dépression, au Burn-out, Bore-out et Brown-out. Alors, arrête ton char ? Non, une cure de détox managériale…

#ArrêteLeTaylourd pour #SortirduMoyenÂge

Dans une réunion, on se sentirait tous tellement plus léger si le chef ne consommait pas de Taylourd. Dans le management paradoxal, on a besoin du Command and Control (fixer un objectif, contrôler le résultat) et d’une hiérarchie (attribution de responsabilités, répartition des rôles), mais surtout pas d’un manager dans sa tour d’ivoire. Un des objectifs du concept d’entreprise libérée consiste à libérer l’entreprise des managers (en particulier le management intermédiaire). De mon côté, je vous propose de libérer les managers du paradigme taylorien. C’est la priorité absolue. Le Command and Control n’est pas un problème sauf si on ne fait que du Command and Control. Alors, il devient toxique.

En résumé, la conduite du macro-changement est une conséquence directe de la façon dont un manager prend ses décisions sur des sujets complexes. La plupart du temps, l’objectif de la conduite du changement est d’aider un leader charismatique à convaincre ses collaborateurs de mettre en œuvre la décision qu’il a conçue seul dans sa tour d’ivoire. Il s’agit en particulier de traiter les collaborateurs qui posent problème quand ils n’ont pas compris et/ou qu’ils ne veulent pas, ne savent pas ou ne peuvent pas faire. On cherche à compenser les effets pervers du leadership charismatique.

La conduite du changement devient alors un moyen subtil de sanctuariser le paradigme taylorien. Cette vision du monde est attachée à une culture féodale à laquelle on n’ose pas souvent toucher alors que tout le monde est perdant y compris le manager.

Le Taylourd est une substance chimique très addictive :

  • L’opium des managers : au sommet de la tour d’ivoire, incapable d’avoir une approche holistique et systémique, l’opium va aider le manager à rendre réel ce qui est un rêve, une fiction… parce qu’il ne voit pas toutes les dimensions (holistique) et encore moins toutes les interactions entre les dimensions (systémique).
  • La morphine des collaborateurs : elle soulage leur souffrance au travail (le cauchemar en bas de la tour d’ivoire). On vous enferme dans une salle pour produire des centaines de post-its afin de répondre à une simple question : comment courir plus vite… dans la mauvaise direction ? “Courir plus vite” = ce que veut le manager & “mauvaise direction” = ce que pensent les collaborateurs qui ont l’intelligence de la situation (de la dimension) mais qu’on n’a pas du tout ou pas assez écouté en mode discussion ou réflexion collective au moment de concevoir la décision. Ils voient les dimensions oubliées, les interactions entre les dimensions qui n’ont pas été prises en compte et surtout le chef qui ne reviendra pas sur sa décision sous l’effet d’une poussée de testostérone, mais surtout pour protéger son statut. Adieu le sens holistique, la confiance et donc l’engagement.

Si vos enfants ne veulent pas venir travailler dans votre entreprise, si les seuls stagiaires que vous faites encore rêver sont chinois ou n’ont pas le choix, il est peut-être temps d’arrêter la conduite du changement… sinon vos managers n’auront bientôt plus personne à manager !

Mais qui consomme du Taylourd ? Qui soutient le Taylourdisme ?

Quand j’interroge les managers, aucun d’entre eux ne travaille dans le paradigme taylorien. Quand je leur demande s’ils connaissent des managers tayloriens, la réponse est oui sans hésitation… en particulier leur chef. Même quand on est nul en mathématiques, on comprend qu’il y a un bug dans l’équation. Ainsi, le Taylourdisme est soutenu à la fois par personne et par tout le monde ! Le temps est peut-être venu pour chacun de nous de faire un examen de conscience… pour un leadership conscient.

Quand tout va mal, regardetoi dans le miroir.

Proverbe chinois

Vous voulez savoir si une organisation est taylourdique ? Vous êtes jeune, vous cherchez l’entreprise de vos rêves ? Vous êtes proche du burn-out après des années de taylourdisme, vous rêvez du monde d’après ? Durant l’entretien d’embauche ou votre diagnostic, vous n’avez qu’une seule question à poser : y a-t-il des personnes en charge de la conduite du changement ou une entité dédiée ? Si la réponse est oui, vous saurez où mettre le curseur entre « tout le monde » et « personne ». Un conseil : fuyez ! La conduite du changement est indissociable du paradigme taylorien puisqu’elle en est la conséquence. Assurez-vous toutefois de bien faire la différence entre macro et micro-changement durant l’échange et l’analyse.

Dans la marque employeur, il y aura bientôt deux phrases magiques :

1 – “Nous avons un réseau social d’entreprise et nous l’utilisons réellement (= pour faire plus que de la gestion documentaire sur une interface plus jolie). Cette technologie porte une culture de transparence, de lâcher-prise, de transversalité, de confiance, de liberté d’expression or c’est exactement la culture de notre organisation. Sûr que si notre culture était féodale, nous aurions des problèmes d’adoption de la ligne managériale…” ;

2 – “Personne n’est en charge de la conduite du changement dans notre organisation. Et si nous faisons appel à des consultants, c’est pour nous aider à co-construire le pourquoi et ensuite seulement le comment. Chez nous, il n’y a pas de consultants qui viennent co-construire le comment… d’un pourquoi rêvé par un chef seul au sommet de sa tour d’ivoire.”

L’objectif est d’intégrer l’intelligence collective dans le système de décision de l’organisation sur les sujets complexes et non ponctuellement à la faveur d’un grand forum participatif avec tout ou partie des salariés une ou deux fois par an. Produire des post-its (trop souvent sur le comment), c’est mieux que rien, mais c’est une piqûre de morphine. Vous connaissez sûrement le problème avec la morphine. Son effet est temporaire !

Au secours, je suis consultant en conduite du changement !

On pourrait penser que je veux du mal aux consultants, mais Je ne veux de mal à personne. Alors je rallonge le billet avec quelques précisions pour éviter les raccourcis !

Dans le macro-changement, le manager-décideur a besoin d’être formé en particulier sur la façon de gérer les biais cognitifs (voir mes formations sur le sujet). Après la formation, certains managers ont besoin d’être accompagnés dans la mise en pratique. Parfois, quand le sujet est à hauts risques ou les conséquences potentiellement catastrophiques, il peut être utile de faire appel à des facilitateurs pour gérer les étapes du processus de l’excellence décisionnelle.

Dans le micro-changement, le manager-coach a besoin d’être formé et il existe un immense catalogue de formations très efficaces sur le sujet (la posture coach). Après la formation, certains managers ont besoin d’être accompagnés dans la mise en pratique : on coache le manager-coach ! Le manager peut aussi demander à un coach d’intervenir sur son équipe. Le Codev managérial est également une bonne solution. Quand les organisations ont une culture très technique, une culture dite “ingénieurs”, on peut comprendre et surtout accepter qu’un super expert devenu manager ne soit pas à l’aise ou simplement motivé par l’approche coaching. C’est très difficile d’être à la fois un super expert et un super manager.

Cette clarification faite, je voudrais terminer avec deux points sur le domaine particulier de ce qu’on appelle “la conduite du changement” :

  1. Tout est contextuel dans une prise de décision et ce contexte reste inconscient, implicite pour les acteurs de l’entreprise tant qu’on ne le fait pas émerger par co-construction. Si à l’intérieur, la conscience du contexte est faible faute d’une approche holistique et systémique alors quid de celui qui travaille à l’extérieur ? L’avenir est donc aux facilitateurs de stratégie et plus généralement de résolution de problèmes compliqués-complexes qui interviennent sur la forme en laissant la responsabilité du fond au client.
  2. C’est la fin du consultant-coach en conduite du macro-changement qui cautionne le paradigme taylorien et accepte de venir faire des piqûres de morphines aux collaborateurs pour soulager leur souffrance dans le cauchemar de l’exécution. L’heure est au consultant-coach en micro-changement qui aide les managers sur les étapes du deuil. Cela dit, je comprends bien qu’un consultant ne peut pas exiger d’une entreprise cliente qu’elle abandonne le paradigme taylorien puisque personne n’a conscience d’être dans ce paradigme (cf. personne ET tout le monde). Je l’invite simplement à prendre la mission tout en aidant le client à sortir de ce paradigme néfaste pour tous. Il n’y a que des perdants (manager, collaborateurs et entreprise).

Du fait des biais cognitifs, je dois finir en précisant que mon cadre de référence est l’offre autour de la “conduite du changement” et non le marché du conseil ou coaching en général.

Un leadership augmenté !

Si vous voulez vraiment en finir avec la conduite du changement entre opium et morphine, je vous propose d’augmenter le leadership charismatique avec deux autres leaderships.

  • Leadership charismatique… dans sa version humaniste, ce qui sera plus facile en mode manager contre-naturel (pour qu’il soit vraiment humaniste) et manager digital (si vous avez un réseau social d’entreprise). Il est utile dans l’exécution pour atteindre l’excellence opérationnelle.
  • Leadership partagé… qui suppose de passer d’une pensée binaire à une pensée complexe en mode manager paradoxal. Il est utile dans la conception pour atteindre l’excellence décisionnelle.
  • Leadership conscient pour nous débarrasser du Taylourdisme (conscience = en finir avec le “tout le monde” ET “personne”). Pour cela, il est important de développer notre sagesse. Il est utile si vous voulez que votre organisation ressemble à une planète de sages plutôt qu’à une planète de singes (souffrance au travail, environnement toxique = désengagement). Aujourd’hui, les mots-clés du développement personnel proposé aux collaborateurs dans les formations sont : expliquer (pour donner du sens alors qu’il ne se donne pas), convaincre (qu’on court dans la bonne direction quand la plupart des gens pensent l’inverse) et gérer les conflits (face à ceux qui résistent au changement). Dans mon livre sur la sagesse (Le sage et le singe), je vous propose de travailler sur les savoir-être post-tayloriens : réfléchir, aider, chercher de l’aide, décider et engager afin de prospérer dans le monde d’après. Il s’agit d’un monde où Burn-out, Bore-out et Brown-out seront un mauvais souvenir. Pour en savoir plus, je vous propose ce billet avec une vidéo de 14 minutes : Les conflits : c’est fini !

Rappel de l’introduction en guise de conclusion :

C’est fini, cela ne veut pas dire que c’est nul : aucune critique du passé. Cette démarche n’est simplement plus en phase avec un monde volatil, incertain, complexe et ambigu. Il est temps de mettre la conduite du macro-changement au musée du management. Cela suppose de renforcer le parent pauvre des organisations : le leadership… avec une équation qui permet de sécuriser le processus qui va de la conception d’une décision à son exécution :

Leadership charismatique + Leadership partagé + Leadership conscient

Aujourd’hui, j’ai décidé de me faire 3,2 millions d’amis, en particulier ceux dont c’est le cœur de métier depuis des années. La norme universelle et traditionnelle est la conduite du changement. L’idée est de diverger de cette norme. Ce sera très difficile pour les normo-pensants, les convergents (ceux dont la zone de confort est de suivre la norme, ceux qui pensent principalement dans la norme). On ne mettra pas la conduite du changement au musée du management sans un peu de divergence. De même, une organisation ne peut pas se transformer (quelle que soit la transformation) sans un peu de divergence comme je l’explique dans ce billet : Transformer votre organisation : convergence ou divergence ?

En résumé, on ne supprime pas le changement puisque la seule chose qui ne change jamais, c’est le changement. On le co-construit au lieu de le conduire ou de le gérer.

Si vous voulez découvrir une approche novatrice totalement en phase avec les besoins des leaders et managers, je serais heureux de vous rencontrer lors d’une prochaine formation à Montréal ou à Paris !

Pour conclure ce billet, je vous propose le témoignage de Paul-Louis Moreau, Change Leader chez BNP Paribas :

“La conduite du changement a vécu. Tant qu’il s’agissait d’optimiser les organisations et les processus (reengineering), cette activité s’est construite sur des expertises d’animation et de communication pour « faire franchir » la célèbre courbe de deuil de Kübler-Ross à ceux qui subissaient le changement.

Aujourd’hui, il en va tout autrement avec la rupture apportée par le digital dans un monde toujours plus complexe et volatil. Il devient impossible de distinguer la conduite du changement de la conception et de l’exécution des décisions. Celles-ci s’élaborent avec la contribution du plus grand nombre (intelligence collective) et la transformation qui en découle est rapidement sanctionnée par le succès ou l’échec (User Experience). La lisibilité du changement devient plus grande pour tous.
 
La conduite du changement s’efface ainsi au profit de temps de co-construction entre managers et collaborateurs. Cela signifie un besoin de transversalité et de transparence de l’information : tout un chemin à parcourir quand les organisations ont été construites verticales, en silos ! L’avenir est donc au manager qui continue à prendre et assumer les décisions pour son périmètre de responsabilité, mais éclairé par l’intelligence collective de ses collaborateurs et partenaires.”

Remerciements à Olivier Bernard (Air France), Sylvie Krstulovic (Orange), Paul-Louis Moreau (BNP Paribas), Arnaud Brouxel (Safran), Dominique Turcq (consultant), Charlotte Goudreault (coach), Claude Emond (coach & formateur), Robert de Quelen (coach) & Guillaume Peter (consultant) pour leurs contributions à l’écriture de ce billet.

La conduite du changement : c’est fini… les réunions aussi ! Envie de lire la suite de ce billet ? >>>

La plupart des contenus ci-dessus sont extraits du livre : La stratégie du Thé, agilité, innovation et engagement dans un monde digital, incertain et complexe. Voir chapitre 1 du livre si vous voulez approfondir. La stratégie du Thé est une stratégie pour accélérer et sécuriser la transformation des organisations sur 7 défis. On passe du changement à la transformation quand une organisation doit changer sa culture pour s’adapter à une rupture technologique, organisationnelle, sociale, etc. Ainsi, abandonner la démarche “conduite du changement” issue d’une culture féodale, cela signifie une transformation. Ce billet vous propose donc une transformation en abandonnant la conduite du changement ! Cependant, il vaut mieux communiquer sur une transformation vers plus d’intelligence collective, plutôt que moins de conduite du changement (être pour quelque chose, plutôt que contre).

Author: Olivier Zara

www.olivier-zara.com

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