Revue de presse

Avec beaucoup de retard, je vous signale deux articles publiés sur le thème de l’intelligence collective :

– “Un levier sous-exploité, Performance et intelligence collective” – Article publié dans la revue Personnel de l’ANDRH en septembre 2007, dans le dossier “Management de la performance et ressources humaines” :

Lire l’article en pdf…

couverture de la revue ANDRH

Source : Association Nationale des Directeurs des Ressources Humaines

Interview dans la newsletter d’Ernst & Young publiée le 27 septembre 2007 (Propos recueillis par Thierry Maillet) sur la relation entre l’intelligence collective et les crises financières mondiales (cf. Crise des Subprimes) :

Lire l’interview

Cet interview intéressera surtout ceux qui travaillent dans le secteur bancaire. Je développe en particulier la notion d’intelligence collective étendue.

L’entreprise démocratique ?

Je viens de voir une interview vidéo conduite par Richard Collin et publiée dans la bibliothèque NextModernity suite à la publication du livre de Michel Hervé “De la pyramide aux réseaux”. Je suis globalement en accord avec lui, sauf quand il associe entreprise et démocratie.

Lire l’article…

La question du jour est donc : “L’entreprise est-elle ou doit-elle être démocratique ? Et si oui, sera-t-elle plus performante que les autres ?”
Je copie et je colle ci-dessous le commentaire que j’ai fait sur le blog de NextModernity.

“Je n’ai pas lu ce livre, mais à travers le texte et la vidéo, voici mes réactions sur la notion d’entreprise démocratique.

Demos = le citoyen
Cratos = le gouvernement

La démocratie, c’est le gouvernement des citoyens qui décident ensemble à la majorité parce qu’ils détiennent le pouvoir collectivement. Une démocratie est par définition une démocratie directe. Mais pour des raisons pratiques, la démocratie directe est assez difficile à mettre en oeuvre. Aujourd’hui, la démocratie est donc représentative (quand le pouvoir est délégué à des élus) ou participative (démocratie représentative dans laquelle il existe des procédures de démocratie directe telles que le référendum d’initiative populaire (RIP), le budget participatif,…).

Dire qu’une entreprise est démocratique signifie donc que ce sont les salariés qui détiennent le pouvoir et qui décident collectivement (en direct ou par délégation). Or le pouvoir appartient aux actionnaires (aux propriétaires de l’entreprise), et non aux salariés. Ce sont les actionnaires qui délèguent à une direction le pouvoir de gérer l’entreprise et non les salariés. Et si les salairés sont parfois actionnaires de leur propre entreprise, ils sont rarement majoritaires.

On se retrouve donc une nouvelle fois dans la confusion classique entre “réflexion collective” et “décision collective” lorsqu’on aborde la question de l’entreprise 2.0 qu’on voudrait nous vendre comme démocratique. Ce n’est pas parce que le collectif a participé à la réflexion que cela induit mécaniquement la nécessité d’une décision collective.

En politique, comme dans les entreprises, les décisions collectives sont très rares et c’est une bonne chose. Il suffit de compter le nombre de référendums par rapport aux lois votées par les parlementaires.

Les décisions collectives sont sources de rigidité et de dilution des responsabilités. Le plus important n’est pas la décision (collective ou individuel), mais le processus qui conduit à la décision. Le but est de mobiliser les intelligences et les connaissances dans ce processus.

Parler d’entreprise démocratique est faux, sauf quand les salariés détiennent la majorité du capital. Dire que la démocratie (décision collective) est une source de performance est plus que contestable !”

Mon commentaire sur ce blog est rapide et synthétique. J’argumenterai plus en profondeur le sujet et mes positions si cela vous intéresse…

Mise à jour du 30 octobre 2007 :

La revue Sciences Humaines vient de publier dans son édition de novembre 2007 un dossier : “la démocratie aux portes de l’entreprise…“. Comme je ne l’ai pas encore lu, je vous invite à lire le billet de Gilles Martin :

http://gillesmartin.blogs.com/zone_franche/2007/10/toc-toc-qui-va-.html

Il semble qu’on considère les instances de représentation du personnel comme un élément de démocratie interne. Mais, il ne s’agit que de dialogue social… rien de plus et rien à voir avec la démocratie qui concerne l’exercice du pouvoir. Le dossier semble montrer que les salariés ne participent pas aux décisions sur la stratégie. C’est une très bonne chose que la stratégie soit décidée par le PDG tout SEUL. Par contre, il ferait une grosse erreur en ne mobilisant pas l’intelligence collective de son entreprise aussi bien en interne qu’en externe (celle de ses parties prenantes). Ce que j’appelle l’intelligence collective étendue !

Nouveau livre : Le guide pratique de l’intelligence relationnelle Tome 1

Lorsque j’ai écrit mon premier livre “Le management de l’intelligence collective”, je voulais montrer les pré-requis à l’implémentation des technologies qu’on appelle aujourd’hui “Web 2.0”. Ces pré-requis, on peut les résumer ainsi : un vouloir coopérer, un savoir coopérer et un pouvoir coopérer.
Durant mes missions, je me suis rendu compte qu’il y avait aussi des pré-requis au vouloir, savoir et pouvoir coopérer ! Ce constat a conduit à la conception d’une pyramide du management (comportemental) :

pyramide management

Au sommet de cette pyramide, on trouve le management de l’intelligence collective. A la base, on trouve l’intelligence relationnelle. Encore de l’intelligence ! C’est vraiment l’avenir 😉

C’est le sujet de mon dernier livre : “Le guide pratique de l’intelligence relationnelle Tome 1” qui vient de paraître. Il s’agit d’un livre multimédia publié sur un site internet.

Accès au livre : http://guide.axiopole.info/

Public :

Pour les managers qui veulent développer leur intelligence relationnelle dans le management de leur équipe.

Pour les collaborateurs qui veulent comprendre ce qu’on est en droit d’attendre d’eux et ce qu’ils sont en droit d’attendre de leur manager en termes de relations managériales.

En attendant vos feed-back, je vous souhaite une bonne lecture !

De l’intelligence relationnelle à l’intelligence collective

Je vous recommande vivement de lire ce billet dans une version pdf avec tableaux de lecture plus ergonomiques – cliquez ici pour ouvrir le pdf

Le développement durable intervient sur 3 sphères : la sphère environnementale, la sphère économique et la sphère sociale. Sur la sphère sociale, un des outils du développement durable est le management de l’intelligence collective. Ce mode de management est en effet lié à un enjeu central pour les entreprises : une performance collective supérieure à la somme des performances individuelles. Cependant, on n’obtient pas cette performance collective de la même manière dans une économie industrielle et commerciale et dans une économie du savoir. Il est aujourd’hui nécessaire de savoir mobiliser l’intelligence collective et les connaissances de tous.

Pour comprendre le management de l’intelligence collective, il est important de le remettre dans le contexte managérial actuel, où dominent le management individuel (un manager et son collaborateur) et le management collectif (un manager et son équipe).

Le management individuel est le socle du management. Cela consiste à développer l’autonomie d’un collaborateur, sa motivation et sa compétence pour la réalisation de ses activités. Si on ne sait pas motiver un collaborateur, si on ne sait pas développer ses compétences, comment peut-on espérer qu’il soit un co-équipier efficace ?

Le management collectif ou management d’équipe s’appuie sur le management individuel. Il consiste à développer l’autonomie d’une équipe, la motivation et la compétence à travailler ensemble au service de la mission.

Le management de l’intelligence collective consiste à gérer et développer les ressources intellectuelles d’une équipe. Il lui donne la capacité de co-construire, de partager et d’innover en valorisant ses ressources intellectuelles (interne & réseau). C’est un mode de management qui s’adapte aux travailleurs du savoir en général, mais qui est utile pour tous dès lors qu’on doit réaliser des activités très intellectuelles. Il est particulièrement utile dans le cadre de la gestion de projet (où la part de découverte et de création est importante), d’opérations de changement (refonte des processus, …) ou de la mise en œuvre d’une nouvelle stratégie, ou encore pour le lancement d’un nouveau service ou produit, ….

1. La pyramide du management

On peut représenter ces 3 modes de management sous forme d’une pyramide qu’on appellera donc la pyramide du management. Voici la description de chaque niveau de cette pyramide :

Management de l’intelligence collective (MIC) = Développer et gérer les ressources intellectuelles d’une équipe pour lui donner la capacité de co-construire, de partager et d’innover (interne & réseau)

Management collectif = Développer l’autonomie d’une équipe, la motivation et la compétence à travailler ensemble au service de la mission

Management individuel = Développer l’autonomie d’un collaborateur, sa motivation et sa compétence pour la réalisation de ses activités

pyramide management

Le management de l’intelligence collective (MIC) permet de développer et de gérer les ressources intellectuelles d’une équipe. Il favorise un nouvel art de travailler ensemble fondé sur le partage, l’entraide et la co-création. Le MIC est, de ce fait, le seul mode de management qui permet d’obtenir une performance collective supérieure à la somme des performances individuelles pour les activités très intellectuelles.

La pyramide du management place le MIC au sommet. Il ne s’agit pas d’affirmer qu’il est plus important que les autres modes de management, mais plutôt de montrer qu’il repose sur les autres. Il en est dépendant. Si le management individuel et collectif est déficient, la pyramide va s’écrouler et le MIC deviendra tout à fait secondaire.

Le MIC est également au sommet de la pyramide pour matérialiser les défis qui attendent ceux qui veulent atteindre le sommet. Il faut faire beaucoup d’efforts pour y parvenir. Il y a de nombreux obstacles, en particulier culturels et technologiques.

A. L’intelligence relationnelle à la base

Pour clarifier ce que l’on entend par management individuel et collectif, voici une liste de quelques compétences de base que tout manager doit maîtriser, que ce soit dans la conduite d’un projet ou de son équipe, et quel que soit son niveau hiérarchique :

– Adapter son mode de management en fonction de l’autonomie d’un collaborateur
– Savoir communiquer / Savoir être factuel
– Communiquer en entretien de management
– Gérer un conflit
– Critiquer ou recadrer un collaborateur
– Evaluer les résultats d’un collaborateur
– Motiver ses collaborateurs
– Déléguer une activité à un collaborateur
– Fixer un objectif
– Créer une dynamique d’équipe
– Animer une équipe
– Conduire un entretien annuel d’évaluation
– Savoir conduire le changement

Ces compétences permettent de développer une intelligence relationnelle, qui comprend en particulier l’intelligence verbale (pour communiquer), l’intelligence intrapersonnelle (capacité à se comprendre) et l’intelligence interpersonnelle (capacité à comprendre l’autre, empathie). L’intelligence relationnelle donne la capacité à un manager de comprendre une situation relationnelle pour pouvoir y apporter une réponse comportementale adaptée. C’est un facteur d’harmonie, d’équité et de performance.

Dans un cadre professionnel, l’intelligence relationnelle est l’art de construire des relations humaines de qualité, constructive et créative, pour faciliter la performance individuelle et collective.

B. L’intelligence collective au sommet

Concernant le MIC, pour clarifier ce que l’on entend par ressources intellectuelles, voici ses composantes :

– Connaissances, compétences & expertises

– Idées, propositions, analyses & visions

– Intelligences (individuelle & collective)

Sous la coupe du DRH par exemple, un poste de responsable des ressources intellectuelles pourrait être créé pour coordonner l’ensemble et en assurer la cohérence. Il n’est pas forcément nécessaire de créer un nouveau poste mais d’élargir le champ de responsabilité d’un poste existant (par exemple celui du responsable KM ou du responsable formation).

De l’intelligence relationnelle à l’intelligence collective, il est alors possible de construire la pyramide du management.

2. Analyse des différents niveaux de la pyramide

A. Finalités

Management individuel et collectif

Gérer le quotidien
Dans le cadre de la mission de l’organisation, réaliser les activités nécessaires à la mise en œuvre des décisions ou de la stratégie

Management de l’intelligence collective

Préparer l’avenir
Accélérer et sécuriser la prise de décision, innover, optimiser les processus, résoudre des problèmes opérationnels plus vite et plus efficacement

Commentaire : Globalement on peut dire que le MIC sert à préparer l’avenir, les projets futurs. C’est en cela qu’il est un outil du développement durable. Tandis que le management individuel et collectif permet de gérer le quotidien tout aussi important que le futur !

B. Méthodes

Management individuel et collectif

Organisation scientifique du travail (Taylorisme)
Leadership Situationnel
Management participatif
Management par objectifs

Management de l’intelligence collective

« Vouloir, Savoir et Pouvoir coopérer »
Knowledge Management
E-Management
Intelligence économique
Veille

Commentaire : Pour obtenir une performance collective supérieure à la somme des performances individuelles, un certain nombre de méthodes de management ont été mises en place. Pour le management individuel et collectif, la méthode la plus connue est l’organisation scientifique du travail. Le leadership situationnel, le management participatif ou le management par objectifs sont apparus ensuite. Pour le MIC, cela consiste à créer le vouloir, le savoir et le pouvoir coopérer. Il y a d’autres méthodes connexes au MIC comme le KM, l’e-management, l’intelligence économique ou la veille.

C. Activités

Management individuel et collectif

Activités peu intellectuelles
Activités répétitives et/ou manuelles

Management de l’intelligence collective

Activités très intellectuelles
Activités non répétitives et/ou de création

Commentaire : Le management individuel et collectif est adapté pour les activités peu intellectuelles. Il s’agit d’activités répétitives et/ou manuelles, qui doivent être réalisées par une personne seule ou par une équipe. Par exemple : mettre à jour une base de données.

Le MIC est adapté pour les activités très intellectuelles. Il s’agit d’activités non répétitives et/ou de création. Par exemple : créer une base de données. Elles vont permettre de créer des informations qui n’existaient pas : résoudre un nouveau problème, innover,…

D. Modalités

Management individuel et collectif

Coordinateur des activités
Command and control = Le manager donne un ordre, un collaborateur exécute, le manager contrôle

Management de l’intelligence collective

Facilitateur des coopérations
Connect and collaborate = Le manager donne un ordre, l’équipe exécute en coopérant , l’équipe s’auto-contrôle

Commentaire : Le command and control est adapté aux activités peu intellectuelles. Le rôle du manager est d’être un « coordinateur des activités ». Le principe est simple. Le manager donne un ordre, son collaborateur (ou l’équipe) exécute et le manager contrôle le résultat. La qualité du résultat dépendra principalement de la motivation et de la compétence de chaque collaborateur. Le manager doit donc adapter son mode de management en fonction du niveau de compétence et de motivation de chacun de ses collaborateurs. Si le collaborateur est peu compétent et peu motivé, le manager va exercer une pression forte en termes de « command » et de « control ». Il va être directif. Si le collaborateur est très compétent et motivé, il va relâcher la pression et laisser plus d’autonomie à son collaborateur.

Le connect and collaborate est adapté aux activités très intellectuelles. Le rôle du manager est d’être un « facilitateur des coopérations ». Le principe est le suivant : le manager donne un ordre, c’est une équipe qui exécute l’ordre car le collectif sera souvent plus performant que l’individu pour une activité très intellectuelle. La valeur ajoutée du manager n’est pas dans le contrôle des résultats, mais dans la réalisation. « Connect and Collaborate » signifie que le manager doit choisir les personnes les plus aptes à mettre en œuvre l’ordre et organiser les coopérations intellectuelles entre les membres de l’équipe. L’étape du contrôle des résultats n’est plus du ressort du manager seul, mais du manager et de l’équipe. En effet, l’évaluation objective d’un travail intellectuel est très difficile. L’évaluation par le collectif est plus équitable. Le processus décrit intègre du « command and control » puisqu’il y a un ordre et un contrôle des résultats. Mais pour les activités très intellectuelles, la valeur ajoutée du manager est ailleurs !

Les managers se retrouvent souvent en difficulté avec les activités très intellectuelles parce qu’ils ne connaissent qu’un seul mode de management : le « command and control ». Pour les activités très intellectuelles, cela conduit souvent à l’échec car on ne peut pas donner l’ordre à quelqu’un d’avoir une idée ou de partager une information. Il doit le faire volontairement ! Il faut donc mettre en place un nouveau mode de management qui prenne en compte cette contrainte.

Comme nous avons tous à la fois des activités très intellectuelles et peu intellectuelles, le « command and control » et le « connect and collaborate » doivent co-exister au sein d’une organisation. Ils ne sont pas incompatibles, ils sont complémentaires. Cependant, le mode de management dominant dans la plupart des organisations est le « command and control » quelles que soient la nature des activités. C’est pourquoi, la performance collective est souvent inférieure à la somme des performances individuelles.

E. Evaluation

Management individuel et collectif

La performance s’évalue par rapport à des objectifs individuels principalement quantitatifs (production ou vente de X produits). L’avènement de l’organisation scientifique du travail permet de mesurer plus précisément ce que doit être la performance.

Management de l’intelligence collective

Sur quels critères évaluer ce que doit être le temps de rédaction d’un rapport ? Comment évaluer la qualité de ce rapport objectivement (sans que le contenu de l’évaluation varie trop fortement en fonction de la personnalité des évaluateurs) ?

Commentaire : A chaque mode de management, son mode d’évaluation ! Mais là encore, la plupart du temps, on évalue les activités très intellectuelles de la même manière que les activités peu intellectuelles.

L’évaluation de la performance pour le command and control est assez facile. C’est beaucoup plus difficile pour le connect and collaborate. Pour être équitable, il est nécessaire que l’évaluation soit réalisée par un collectif que ce soit à l’intérieur de l’équipe ou à l’extérieur (par exemple, clients, fournisseurs, partenaires).

Le système du 360° Feed-back est l’outil le plus adapté pour l’évaluation des activités à forte valeur ajoutée intellectuelle. Chacun évalue l’autre selon une grille pré-établie. Ce système est en particulier utilisé comme outil de développement des compétences. Cela consiste à évaluer un manager par son hiérarchique (n+1), ses collaborateurs (n-1) et ses collègues (n). Mais cet outil est aussi pertinent pour l’évaluation des résultats obtenus dans le cadre d’une activité très intellectuelle.

3. L’importance de cette pyramide pour les travailleurs du savoir

Le management de l’intelligence collective est un mode de management particulièrement adapté aux travailleurs du savoir. Mais, qu’est-ce qu’un travailleur du savoir ?

travailleurs du savoir

Le travailleur de l’ère industrielle et commerciale a une forte proportion d’activités peu intellectuelles et une faible proportion d’activités très intellectuelles. Il s’agit, par exemple, d’un ouvrier sur une chaine de production. Mais, que l’on soit ouvrier, agriculteur ou chasseur, … depuis l’origine de l’humanité, nous avons toujours eu une part d’activités très intellectuelles : l’agriculteur qui invente un nouveau mode de culture, le chasseur qui invente un nouveau piège. Ce qui change aujourd’hui, c’est que certaines personnes ont des activités majoritairement très intellectuelles.

C’est le cas du travailleur du savoir, qui a une forte proportion d’activités très intellectuelles et une faible proportion d’activités peu intellectuelles. Il travaille par exemple dans les services de R&D, de marketing, … Mais il n’a pas que des activités très intellectuelles. Un travailleur du savoir doit également réaliser un nombre important de tâches répétitives qui sont peu intellectuelles (appliquer une procédure, suivre un processus,…).

Un manager doit donc adapter son mode de management en fonction de la nature des activités de ces collaborateurs, qui sont parfois peu intellectuelles et parfois très intellectuelles. Mais, il se retrouve bien souvent en difficulté face aux travailleurs du savoir parce qu’il ne connaît qu’un seul mode de management : le « command and control ».

4. L’intelligence collective dans le cycle de vie d’une organisation

cycle vie

Les activités très intellectuelles font parties de la vie d’une organisation.

Dans la phase de création d’une entreprise, la part des activités très intellectuelles est très importante pour tout le monde car il faut créer et structurer l’entreprise.

Dans la phase de croissance d’une entreprise, il y a un équilibre entre les activités très intellectuelles et celles qui sont peu intellectuelles.

Dans la phase de maturité d’une entreprise, on ne demande plus aux gens de réfléchir, mais simplement d’appliquer les procédures et les méthodes déjà définies. Réfléchir, c’est commencer à désobéir. Les gens ne réfléchissent plus à ce qui nuit à la performance collective de l’organisation. Il faut donc réactiver l’intelligence de l’entreprise pour repartir vers la croissance et éviter le déclin, en particulier du fait de l’importance de l’économie du savoir. Un changement est donc nécessaire qui implique de mettre en place une entreprise intelligente !

Une entreprise intelligente développe chaque jour un peu plus son intelligence relationnelle (à travers le management individuel et collectif) et son intelligence collective (à travers le vouloir, savoir et pouvoir coopérer). De l’intelligence relationnelle à l’intelligence collective émerge la pyramide du management.

Remerciements à Jean-Michel Putto, consultant en management à Québec, pour son apport sur l’impact de intelligence collective dans le cycle de vie d’une organisation.

L’expression “Connect and collaborate” est empruntée au livre “The Future of Work”, Harvard Business School Press, 2004, de Thomas Malone, directeur du MIT Center for Collective Intelligence

Intelligence collective et marketing politique

La vie politique française est en ébullition en ce moment ! Je voudrai donc partager avec vous 3 extraits de discours qui montrent l’usage du terme “Intelligence collective” en politique. C’est nouveau, ça vient de sortir, est-ce que ça va durer ?
Voici les extraits :

Discours de rentrée de Ségolène Royal
Prononcé le 20 août 2006 lors de la fête de la rose organisée à Frangy en Bresse

[…] Moi, je crois aux citoyens experts. Certains s’en sont moqués, mais chacun d’entre nous est le mieux placé pour savoir quelles sont ses attentes, ses espérances. Quand on s’abstient, ce n’est pas de gaieté de cœur, mais parce que l’on sait que l’on n’est pas entendu. Plus les gens sont écoutés, plus ils sont associés, alors plus les réformes sont fortes et durables. Nous avons soif de considération, de maîtrise personnelle de nos existences, d’intelligence collective, de résultats sans gaspillage ni lenteur, avec l’aide de citoyens qui ne soient plus exclus d’une histoire qui est la leur. Je ne propose pas une gouvernance aseptisée réduite à la gestion à la marge des choses, mais une politique fondée sur l’exigence d’égalité qui est celle de la France.

Ce que je vous propose, c’est une révolution démocratique fondée sur l’intelligence collective des citoyens, sur une vraie décentralisation qui identifie les responsabilités et rend donc l’Etat plus efficace, sur une démocratie sociale dans l’entreprise qui permette de moderniser les relations sociales. Le respect crée la confiance et la confiance nourrit le désir d’avenir. […]

Université d’été des jeunes populaires UMP
Marseille – dimanche 3 septembre 2006
Nicolas Sarkozy,
Président de l’Union pour un Mouvement Populaire

[…] Malraux voulait créer partout des Maisons de la culture pour mettre la culture à la portée de chacun. Dans notre époque où c’est l’intelligence collective qui enfante l’avenir, où c’est le métissage des cultures et des idées, le mélange, le brassage qui est la principale force de création dans tous les domaines, je propose de créer partout des Maisons des créateurs où se retrouveront tous ceux qui aspirent à inventer, à créer, à entreprendre dans tous les domaines, où ils pourront trouver des soutiens, des conseils, des formations, des aides, mais aussi où ils échangeront, où ils croiseront leurs expériences, leurs idées, leurs projets, où ils formeront des projets communs, où ils inventeront ensemble l’avenir. […]

Partez, M. le Président !
Article publié le 14 Janvier 2006
Par CHRISTIAN BLANC
Source : LE MONDE

[…] C’est probablement, Monsieur le Président, la fin d’un système politique dont vous êtes le chef, capté à droite comme à gauche par un groupe de hauts fonctionnaires, brillants mais coupés du monde réel. Une caste administrative qui n’a pas su adapter notre pays, car elle n’a jamais voulu s’appuyer sur l’intelligence collective de nos concitoyens. Cette suffisance engendre le cynisme, le mensonge, et finalement l’échec. […]

Pour savoir s’il s’agit de marketing politique ou de convictions profondes, il faudra malheureusement attendre quelques années après l’élection pour juger sur des faits. Mais marketing ou pas, on peut saluer l’effort et faire la longue liste de tous les politiciens qui n’ont jamais évoqué l’intelligence collective dans leur discours.
Les modes de gouvernance au niveau politique et au niveau économique sont culturellement liés. Si l’un bouge, il y a des chances que l’autre soit aussi obligé de bouger.
Si vous trouverez d’autres discours politiques abordant la question de l’intelligence collective, n’hésitez pas à faire un commentaire en reprenant l’extrait du discours sur le même format que mon billet.