De l’écriture collective à l’écriture collaborative, une grande aventure !

Olivier Amprimo est consultant chez Headshift. Il a participé au projet d’écriture collaborative du livre “We Are Smarter Than Me”. Je lui ai posé quelques questions puisqu’il a vécu le projet de l’intérieur.

Mais avant tout, il me semble utile de resituer le contexte de cette interview en reprenant des extraits de mon dernier billet au sujet de ce livre :

« Sur le site du livre : http://www.wearesmarter.org, les porteurs du projet ont mis à disposition différents outils de travail collaboratif (forums de discussion, blogs, wikis, …) pour permettre à une communauté de rédacteurs de participer à l’écriture du livre. […]

Les auteurs s’attendaient à ce que le plus gros des contributions viennent du “wiki book”, mais en fait, ce sont les forums de discussion, podcasts, billets de blogs et commentaires oraux (face à face) qui ont été les sources principales du contenu du livre. […]

L’utilisation d’un wiki a posé beaucoup de problèmes en particulier sur la façon de construire, alimenter et éditer le contenu. Je ne suis pas étonné car un wiki est avant tout un outil d’écriture collective et non un outil d’écriture collaborative. Ce n’est pas parce qu’un outil rassemble un collectif autour d’un contenu qu’il va mécaniquement créer et organiser les coopérations intellectuelles.
Ce point explique pourquoi le plus gros du contenu du livre a finalement émergé des forums de discussion et de la blogosphère. Les forums de discussion sont par essence plus efficaces pour créer de l’intelligence collective que les wikis. Cependant, un outil, quel qu’il soit, n’est pas performant s’il n’y a pas des personnes qui animent la communauté des participants. Le succès de wikipédia est plus lié à la communauté des contributeurs et animateurs qu’à l’outil lui-même. Une approche trop technicienne dans ce type de projet conduit souvent (toujours ?) à l’échec.”

Voici maintenant le retour d’expérience d’Olivier Amprimo :

Quel est le contexte de ta participation ? Pourquoi participer à ce projet ?

Je m’intéresse à l’impact que possède la connaissance sur les processus de production et d’organisation depuis 1997. J’ai suivi l’émergence des outils et usages participatifs sur le Web à partir de 2004 car je devinais l’impact que cela pourrait avoir sur le monde professionnel. A l’époque, le Web 2.0 n’était pas le “phénomène” médiatique que l’on connaît aujourd’hui. Il était beaucoup plus simple de suivre ce qui se passait car il y avait moins de contenus et moins d’initiatives. Je suivais l’actualité de la cote Ouest pour les applications et la cote Est pour les idées. Traditionnellement et de manière un peu caricaturale, c’est un peu la répartition des taches entre San Francisco et Boston 🙂 L’initiative était visible et les thématiques abordées et abordables dans ce projet se rapprochaient de mes centres d’intérêt. J’ai tenté l’expérience pour mettre les mains dans le cambouis et en apprendre plus ainsi.

Que peux-tu dire de l’animation par les porteurs du projet ? Y avait-il une animation ? Performant ? Inexistant ?

Barry Libert, qui est à l’origine du projet, est une personne vraiment remarquable. Il possède des idées innovantes et les pousse. Une partie des équipes de Shared Insight, son entreprise, a été positionnée sur la gestion de ce projet. La plateforme utilisée a aussi été fournie par Shared Insight. Ce qui semble avoir manqué, c’est l’engagement concret des autres partenaires. Le MIT et Wharton ont posé leur logo, mais n’ont pas fait grand chose. La vieille condescendance platonicienne était en action : Andrew Keen l’écrit, les autres l’applique ! Cela n’a pas aidé à favoriser l’émergence d’un contenu de qualité. Face à cette situation, la réponse s’est faite en réintroduisant du management de deux manières :

– La nomination de modérateurs de chapitres et d’un nègre. Elle s’est faite sur une base volontaire mais en se focalisant sur les membres les plus actifs. Les modérateurs ont canalisé les énergies en coordonnant les contributions et en donnant du sens au contenu. Le nègre a fait autorité in fine.

– Des points hebdomadaires étaient réalisés par webconférence à l’initiative de Shared Insight pour annoncer les avancées, recueillir les remarques et coordonner les initiatives.

Quels sont les outils que tu as utilisés ? Ton avis sur leur utilité, leur performance ?

La plateforme était celle conçue et commercialisée par Shared Insight et le système de webconference était du Webex. C’est une plateforme à base de wiki qui permet l’écriture collaborative dans un espace privatif. Il y a des systèmes d’historiques et de notifications pour suivre l’évolution des contenus. Ce qui manquait, c’était des profils riches pour savoir avec qui on collaborait : l’influence des forums était encore forte. Je pense que Shared Insight en a profité pour améliorer sa plateforme car ils ont sorti une nouvelle version assez rapidement ensuite.

Globalement, peux-tu nous donner les points forts et les points faibles sur la conduite de ce projet ?

Les points forts étaient une équipe et un outil dédiés. Les points faibles étaient le manque d’engagement de certains partenaires. On est dans la situation connue en entreprise. Si le senior management ne s’implique pas, les projets patinent et meurent. Côté technique, il est certain que des fonctionnalités aujourd’hui élémentaires sur les plateformes manquaient : profil riche et évolutif, réseau social, mots-clés et nuages de mots-clés principalement.

La principale erreur est, il me semble, une confusion entre contenu généré par les utilisateurs et intelligence collective. Wikipedia était dans toutes les têtes, mais c’est un très mauvais exemple pour ce type d’écriture collaborative. Je m’explique. Wikipedia est une collection d’articles (des monades), pas un ouvrage (tour de Babel). La régulation est différente : il s’auto-organise parce que la cohérence se joue au niveau d’un article (un paragraphe), pas un chapitre ou un livre. Une encyclopédie accepte l’hétérogénéité, un livre a besoin d’unité.

La conséquence est celle mentionnée plus haut : on est retourné à des procédures classiques – hiérarchiques – de gouvernance des collectifs.

A titre personnel, ce fut une belle expérience dans le sens où elle m’a aidé à comprendre ce que serait le Web 2.0 dans le monde professionnel. Elle m’a aidé à toucher du doigt les adaptations nécessaires du Web 2.0 pour faire advenir l’entreprise 2.0.

Pour sortir de la Conférence “Le Web 3.0”, il semble que les stars du Web n’aient pas encore bien saisi ces faits. Le travail qui consiste à étudier ce qui se fait sur le Web et à en faire la traduction pour le monde professionnel n’est pas près de s’arrêter et sera fait par une autre population que celle qui “fait” le Web.

Serais-tu prêt à rembarquer dans un projet comme celui-là ? Si oui, à quelles conditions ?

Pourquoi pas, mais mon enjeu personnel n’est pas / plus là. Le Web bouge autour de nouvelles problématiques. Celle du flux (Stowe Boyd) en particulier. Le problème n’est plus de stocker des données ; depuis quarante ans que l’on s’intéresse à la question, on sait faire. Le problème est celui des accès. Comment accéder de manière pertinente et rapide à l’information ? C’est un problème qui chamboule le métier de DSI mais aussi touche la productivité personnelle et la compétitivité d’entreprise. Des solutions et outils existent aujourd’hui sur le Web, mais il est sûr qu’ils ne rentreront pas en l’état dans l’entreprise.

Par ailleurs, au-delà de l’adaptation des outils et des logiques sociales que charrient les outils sociaux, il y a un travail massif de vulgarisation et de création de dispositifs en relation avec les processus d’entreprise. Les employés sont très peu informés (y compris ceux de ladite génération Y), les technologies sont génériques et ont besoin de contextualisation. La traduction du Web à l’entreprise est dans ce contexte difficile. C’est là où mon attention se porte aujourd’hui.

Merci Olivier pour tes réponses et bravo pour ta participation à l’écriture de ce livre. J’en retiens principalement que le passage de l’écriture collective à l’écriture collaborative n’est pas simple. De même qu’une réunion est toujours collective, elle n’est pas forcément toujours collaborative. La collaboration induit l’idée d’une co-construction intellectuelle à travers le partage de connaissances et d’idées. Mettre 10 personnes dans une salle de réunion permet de créer un collectif mais ce n’est pas suffisant pour créer les conditions  du collaboratif, c’est-à-dire d’une co-construction. Malheureusement, le mot “collaboratif” est utilisé pour décrire des processus d’information et de communication (simple échange d’information). Cette confusion n’aidera pas au développement du management de l’intelligence collective.

N’hésitez pas à me contacter si vous souhaitez vous aussi témoigner sur vos expériences collaboratives !

Revue de presse

Avec beaucoup de retard, je vous signale deux articles publiés sur le thème de l’intelligence collective :

– “Un levier sous-exploité, Performance et intelligence collective” – Article publié dans la revue Personnel de l’ANDRH en septembre 2007, dans le dossier “Management de la performance et ressources humaines” :

Lire l’article en pdf…

couverture de la revue ANDRH

Source : Association Nationale des Directeurs des Ressources Humaines

Interview dans la newsletter d’Ernst & Young publiée le 27 septembre 2007 (Propos recueillis par Thierry Maillet) sur la relation entre l’intelligence collective et les crises financières mondiales (cf. Crise des Subprimes) :

Lire l’interview

Cet interview intéressera surtout ceux qui travaillent dans le secteur bancaire. Je développe en particulier la notion d’intelligence collective étendue.

L’entreprise démocratique ?

Je viens de voir une interview vidéo conduite par Richard Collin et publiée dans la bibliothèque NextModernity suite à la publication du livre de Michel Hervé “De la pyramide aux réseaux”. Je suis globalement en accord avec lui, sauf quand il associe entreprise et démocratie.

Lire l’article…

La question du jour est donc : “L’entreprise est-elle ou doit-elle être démocratique ? Et si oui, sera-t-elle plus performante que les autres ?”
Je copie et je colle ci-dessous le commentaire que j’ai fait sur le blog de NextModernity.

“Je n’ai pas lu ce livre, mais à travers le texte et la vidéo, voici mes réactions sur la notion d’entreprise démocratique.

Demos = le citoyen
Cratos = le gouvernement

La démocratie, c’est le gouvernement des citoyens qui décident ensemble à la majorité parce qu’ils détiennent le pouvoir collectivement. Une démocratie est par définition une démocratie directe. Mais pour des raisons pratiques, la démocratie directe est assez difficile à mettre en oeuvre. Aujourd’hui, la démocratie est donc représentative (quand le pouvoir est délégué à des élus) ou participative (démocratie représentative dans laquelle il existe des procédures de démocratie directe telles que le référendum d’initiative populaire (RIP), le budget participatif,…).

Dire qu’une entreprise est démocratique signifie donc que ce sont les salariés qui détiennent le pouvoir et qui décident collectivement (en direct ou par délégation). Or le pouvoir appartient aux actionnaires (aux propriétaires de l’entreprise), et non aux salariés. Ce sont les actionnaires qui délèguent à une direction le pouvoir de gérer l’entreprise et non les salariés. Et si les salairés sont parfois actionnaires de leur propre entreprise, ils sont rarement majoritaires.

On se retrouve donc une nouvelle fois dans la confusion classique entre “réflexion collective” et “décision collective” lorsqu’on aborde la question de l’entreprise 2.0 qu’on voudrait nous vendre comme démocratique. Ce n’est pas parce que le collectif a participé à la réflexion que cela induit mécaniquement la nécessité d’une décision collective.

En politique, comme dans les entreprises, les décisions collectives sont très rares et c’est une bonne chose. Il suffit de compter le nombre de référendums par rapport aux lois votées par les parlementaires.

Les décisions collectives sont sources de rigidité et de dilution des responsabilités. Le plus important n’est pas la décision (collective ou individuel), mais le processus qui conduit à la décision. Le but est de mobiliser les intelligences et les connaissances dans ce processus.

Parler d’entreprise démocratique est faux, sauf quand les salariés détiennent la majorité du capital. Dire que la démocratie (décision collective) est une source de performance est plus que contestable !”

Mon commentaire sur ce blog est rapide et synthétique. J’argumenterai plus en profondeur le sujet et mes positions si cela vous intéresse…

Mise à jour du 30 octobre 2007 :

La revue Sciences Humaines vient de publier dans son édition de novembre 2007 un dossier : “la démocratie aux portes de l’entreprise…“. Comme je ne l’ai pas encore lu, je vous invite à lire le billet de Gilles Martin :

http://gillesmartin.blogs.com/zone_franche/2007/10/toc-toc-qui-va-.html

Il semble qu’on considère les instances de représentation du personnel comme un élément de démocratie interne. Mais, il ne s’agit que de dialogue social… rien de plus et rien à voir avec la démocratie qui concerne l’exercice du pouvoir. Le dossier semble montrer que les salariés ne participent pas aux décisions sur la stratégie. C’est une très bonne chose que la stratégie soit décidée par le PDG tout SEUL. Par contre, il ferait une grosse erreur en ne mobilisant pas l’intelligence collective de son entreprise aussi bien en interne qu’en externe (celle de ses parties prenantes). Ce que j’appelle l’intelligence collective étendue !

Nouveau livre : Le guide pratique de l’intelligence relationnelle Tome 1

Lorsque j’ai écrit mon premier livre “Le management de l’intelligence collective”, je voulais montrer les pré-requis à l’implémentation des technologies qu’on appelle aujourd’hui “Web 2.0”. Ces pré-requis, on peut les résumer ainsi : un vouloir coopérer, un savoir coopérer et un pouvoir coopérer.
Durant mes missions, je me suis rendu compte qu’il y avait aussi des pré-requis au vouloir, savoir et pouvoir coopérer ! Ce constat a conduit à la conception d’une pyramide du management (comportemental) :

pyramide management

Au sommet de cette pyramide, on trouve le management de l’intelligence collective. A la base, on trouve l’intelligence relationnelle. Encore de l’intelligence ! C’est vraiment l’avenir 😉

C’est le sujet de mon dernier livre : “Le guide pratique de l’intelligence relationnelle Tome 1” qui vient de paraître. Il s’agit d’un livre multimédia publié sur un site internet.

Accès au livre : http://guide.axiopole.info/

Public :

Pour les managers qui veulent développer leur intelligence relationnelle dans le management de leur équipe.

Pour les collaborateurs qui veulent comprendre ce qu’on est en droit d’attendre d’eux et ce qu’ils sont en droit d’attendre de leur manager en termes de relations managériales.

En attendant vos feed-back, je vous souhaite une bonne lecture !

De l’intelligence relationnelle à l’intelligence collective

Je vous recommande vivement de lire ce billet dans une version pdf avec tableaux de lecture plus ergonomiques – cliquez ici pour ouvrir le pdf

Le développement durable intervient sur 3 sphères : la sphère environnementale, la sphère économique et la sphère sociale. Sur la sphère sociale, un des outils du développement durable est le management de l’intelligence collective. Ce mode de management est en effet lié à un enjeu central pour les entreprises : une performance collective supérieure à la somme des performances individuelles. Cependant, on n’obtient pas cette performance collective de la même manière dans une économie industrielle et commerciale et dans une économie du savoir. Il est aujourd’hui nécessaire de savoir mobiliser l’intelligence collective et les connaissances de tous.

Pour comprendre le management de l’intelligence collective, il est important de le remettre dans le contexte managérial actuel, où dominent le management individuel (un manager et son collaborateur) et le management collectif (un manager et son équipe).

Le management individuel est le socle du management. Cela consiste à développer l’autonomie d’un collaborateur, sa motivation et sa compétence pour la réalisation de ses activités. Si on ne sait pas motiver un collaborateur, si on ne sait pas développer ses compétences, comment peut-on espérer qu’il soit un co-équipier efficace ?

Le management collectif ou management d’équipe s’appuie sur le management individuel. Il consiste à développer l’autonomie d’une équipe, la motivation et la compétence à travailler ensemble au service de la mission.

Le management de l’intelligence collective consiste à gérer et développer les ressources intellectuelles d’une équipe. Il lui donne la capacité de co-construire, de partager et d’innover en valorisant ses ressources intellectuelles (interne & réseau). C’est un mode de management qui s’adapte aux travailleurs du savoir en général, mais qui est utile pour tous dès lors qu’on doit réaliser des activités très intellectuelles. Il est particulièrement utile dans le cadre de la gestion de projet (où la part de découverte et de création est importante), d’opérations de changement (refonte des processus, …) ou de la mise en œuvre d’une nouvelle stratégie, ou encore pour le lancement d’un nouveau service ou produit, ….

1. La pyramide du management

On peut représenter ces 3 modes de management sous forme d’une pyramide qu’on appellera donc la pyramide du management. Voici la description de chaque niveau de cette pyramide :

Management de l’intelligence collective (MIC) = Développer et gérer les ressources intellectuelles d’une équipe pour lui donner la capacité de co-construire, de partager et d’innover (interne & réseau)

Management collectif = Développer l’autonomie d’une équipe, la motivation et la compétence à travailler ensemble au service de la mission

Management individuel = Développer l’autonomie d’un collaborateur, sa motivation et sa compétence pour la réalisation de ses activités

pyramide management

Le management de l’intelligence collective (MIC) permet de développer et de gérer les ressources intellectuelles d’une équipe. Il favorise un nouvel art de travailler ensemble fondé sur le partage, l’entraide et la co-création. Le MIC est, de ce fait, le seul mode de management qui permet d’obtenir une performance collective supérieure à la somme des performances individuelles pour les activités très intellectuelles.

La pyramide du management place le MIC au sommet. Il ne s’agit pas d’affirmer qu’il est plus important que les autres modes de management, mais plutôt de montrer qu’il repose sur les autres. Il en est dépendant. Si le management individuel et collectif est déficient, la pyramide va s’écrouler et le MIC deviendra tout à fait secondaire.

Le MIC est également au sommet de la pyramide pour matérialiser les défis qui attendent ceux qui veulent atteindre le sommet. Il faut faire beaucoup d’efforts pour y parvenir. Il y a de nombreux obstacles, en particulier culturels et technologiques.

A. L’intelligence relationnelle à la base

Pour clarifier ce que l’on entend par management individuel et collectif, voici une liste de quelques compétences de base que tout manager doit maîtriser, que ce soit dans la conduite d’un projet ou de son équipe, et quel que soit son niveau hiérarchique :

– Adapter son mode de management en fonction de l’autonomie d’un collaborateur
– Savoir communiquer / Savoir être factuel
– Communiquer en entretien de management
– Gérer un conflit
– Critiquer ou recadrer un collaborateur
– Evaluer les résultats d’un collaborateur
– Motiver ses collaborateurs
– Déléguer une activité à un collaborateur
– Fixer un objectif
– Créer une dynamique d’équipe
– Animer une équipe
– Conduire un entretien annuel d’évaluation
– Savoir conduire le changement

Ces compétences permettent de développer une intelligence relationnelle, qui comprend en particulier l’intelligence verbale (pour communiquer), l’intelligence intrapersonnelle (capacité à se comprendre) et l’intelligence interpersonnelle (capacité à comprendre l’autre, empathie). L’intelligence relationnelle donne la capacité à un manager de comprendre une situation relationnelle pour pouvoir y apporter une réponse comportementale adaptée. C’est un facteur d’harmonie, d’équité et de performance.

Dans un cadre professionnel, l’intelligence relationnelle est l’art de construire des relations humaines de qualité, constructive et créative, pour faciliter la performance individuelle et collective.

B. L’intelligence collective au sommet

Concernant le MIC, pour clarifier ce que l’on entend par ressources intellectuelles, voici ses composantes :

– Connaissances, compétences & expertises

– Idées, propositions, analyses & visions

– Intelligences (individuelle & collective)

Sous la coupe du DRH par exemple, un poste de responsable des ressources intellectuelles pourrait être créé pour coordonner l’ensemble et en assurer la cohérence. Il n’est pas forcément nécessaire de créer un nouveau poste mais d’élargir le champ de responsabilité d’un poste existant (par exemple celui du responsable KM ou du responsable formation).

De l’intelligence relationnelle à l’intelligence collective, il est alors possible de construire la pyramide du management.

2. Analyse des différents niveaux de la pyramide

A. Finalités

Management individuel et collectif

Gérer le quotidien
Dans le cadre de la mission de l’organisation, réaliser les activités nécessaires à la mise en œuvre des décisions ou de la stratégie

Management de l’intelligence collective

Préparer l’avenir
Accélérer et sécuriser la prise de décision, innover, optimiser les processus, résoudre des problèmes opérationnels plus vite et plus efficacement

Commentaire : Globalement on peut dire que le MIC sert à préparer l’avenir, les projets futurs. C’est en cela qu’il est un outil du développement durable. Tandis que le management individuel et collectif permet de gérer le quotidien tout aussi important que le futur !

B. Méthodes

Management individuel et collectif

Organisation scientifique du travail (Taylorisme)
Leadership Situationnel
Management participatif
Management par objectifs

Management de l’intelligence collective

« Vouloir, Savoir et Pouvoir coopérer »
Knowledge Management
E-Management
Intelligence économique
Veille

Commentaire : Pour obtenir une performance collective supérieure à la somme des performances individuelles, un certain nombre de méthodes de management ont été mises en place. Pour le management individuel et collectif, la méthode la plus connue est l’organisation scientifique du travail. Le leadership situationnel, le management participatif ou le management par objectifs sont apparus ensuite. Pour le MIC, cela consiste à créer le vouloir, le savoir et le pouvoir coopérer. Il y a d’autres méthodes connexes au MIC comme le KM, l’e-management, l’intelligence économique ou la veille.

C. Activités

Management individuel et collectif

Activités peu intellectuelles
Activités répétitives et/ou manuelles

Management de l’intelligence collective

Activités très intellectuelles
Activités non répétitives et/ou de création

Commentaire : Le management individuel et collectif est adapté pour les activités peu intellectuelles. Il s’agit d’activités répétitives et/ou manuelles, qui doivent être réalisées par une personne seule ou par une équipe. Par exemple : mettre à jour une base de données.

Le MIC est adapté pour les activités très intellectuelles. Il s’agit d’activités non répétitives et/ou de création. Par exemple : créer une base de données. Elles vont permettre de créer des informations qui n’existaient pas : résoudre un nouveau problème, innover,…

D. Modalités

Management individuel et collectif

Coordinateur des activités
Command and control = Le manager donne un ordre, un collaborateur exécute, le manager contrôle

Management de l’intelligence collective

Facilitateur des coopérations
Connect and collaborate = Le manager donne un ordre, l’équipe exécute en coopérant , l’équipe s’auto-contrôle

Commentaire : Le command and control est adapté aux activités peu intellectuelles. Le rôle du manager est d’être un « coordinateur des activités ». Le principe est simple. Le manager donne un ordre, son collaborateur (ou l’équipe) exécute et le manager contrôle le résultat. La qualité du résultat dépendra principalement de la motivation et de la compétence de chaque collaborateur. Le manager doit donc adapter son mode de management en fonction du niveau de compétence et de motivation de chacun de ses collaborateurs. Si le collaborateur est peu compétent et peu motivé, le manager va exercer une pression forte en termes de « command » et de « control ». Il va être directif. Si le collaborateur est très compétent et motivé, il va relâcher la pression et laisser plus d’autonomie à son collaborateur.

Le connect and collaborate est adapté aux activités très intellectuelles. Le rôle du manager est d’être un « facilitateur des coopérations ». Le principe est le suivant : le manager donne un ordre, c’est une équipe qui exécute l’ordre car le collectif sera souvent plus performant que l’individu pour une activité très intellectuelle. La valeur ajoutée du manager n’est pas dans le contrôle des résultats, mais dans la réalisation. « Connect and Collaborate » signifie que le manager doit choisir les personnes les plus aptes à mettre en œuvre l’ordre et organiser les coopérations intellectuelles entre les membres de l’équipe. L’étape du contrôle des résultats n’est plus du ressort du manager seul, mais du manager et de l’équipe. En effet, l’évaluation objective d’un travail intellectuel est très difficile. L’évaluation par le collectif est plus équitable. Le processus décrit intègre du « command and control » puisqu’il y a un ordre et un contrôle des résultats. Mais pour les activités très intellectuelles, la valeur ajoutée du manager est ailleurs !

Les managers se retrouvent souvent en difficulté avec les activités très intellectuelles parce qu’ils ne connaissent qu’un seul mode de management : le « command and control ». Pour les activités très intellectuelles, cela conduit souvent à l’échec car on ne peut pas donner l’ordre à quelqu’un d’avoir une idée ou de partager une information. Il doit le faire volontairement ! Il faut donc mettre en place un nouveau mode de management qui prenne en compte cette contrainte.

Comme nous avons tous à la fois des activités très intellectuelles et peu intellectuelles, le « command and control » et le « connect and collaborate » doivent co-exister au sein d’une organisation. Ils ne sont pas incompatibles, ils sont complémentaires. Cependant, le mode de management dominant dans la plupart des organisations est le « command and control » quelles que soient la nature des activités. C’est pourquoi, la performance collective est souvent inférieure à la somme des performances individuelles.

E. Evaluation

Management individuel et collectif

La performance s’évalue par rapport à des objectifs individuels principalement quantitatifs (production ou vente de X produits). L’avènement de l’organisation scientifique du travail permet de mesurer plus précisément ce que doit être la performance.

Management de l’intelligence collective

Sur quels critères évaluer ce que doit être le temps de rédaction d’un rapport ? Comment évaluer la qualité de ce rapport objectivement (sans que le contenu de l’évaluation varie trop fortement en fonction de la personnalité des évaluateurs) ?

Commentaire : A chaque mode de management, son mode d’évaluation ! Mais là encore, la plupart du temps, on évalue les activités très intellectuelles de la même manière que les activités peu intellectuelles.

L’évaluation de la performance pour le command and control est assez facile. C’est beaucoup plus difficile pour le connect and collaborate. Pour être équitable, il est nécessaire que l’évaluation soit réalisée par un collectif que ce soit à l’intérieur de l’équipe ou à l’extérieur (par exemple, clients, fournisseurs, partenaires).

Le système du 360° Feed-back est l’outil le plus adapté pour l’évaluation des activités à forte valeur ajoutée intellectuelle. Chacun évalue l’autre selon une grille pré-établie. Ce système est en particulier utilisé comme outil de développement des compétences. Cela consiste à évaluer un manager par son hiérarchique (n+1), ses collaborateurs (n-1) et ses collègues (n). Mais cet outil est aussi pertinent pour l’évaluation des résultats obtenus dans le cadre d’une activité très intellectuelle.

3. L’importance de cette pyramide pour les travailleurs du savoir

Le management de l’intelligence collective est un mode de management particulièrement adapté aux travailleurs du savoir. Mais, qu’est-ce qu’un travailleur du savoir ?

travailleurs du savoir

Le travailleur de l’ère industrielle et commerciale a une forte proportion d’activités peu intellectuelles et une faible proportion d’activités très intellectuelles. Il s’agit, par exemple, d’un ouvrier sur une chaine de production. Mais, que l’on soit ouvrier, agriculteur ou chasseur, … depuis l’origine de l’humanité, nous avons toujours eu une part d’activités très intellectuelles : l’agriculteur qui invente un nouveau mode de culture, le chasseur qui invente un nouveau piège. Ce qui change aujourd’hui, c’est que certaines personnes ont des activités majoritairement très intellectuelles.

C’est le cas du travailleur du savoir, qui a une forte proportion d’activités très intellectuelles et une faible proportion d’activités peu intellectuelles. Il travaille par exemple dans les services de R&D, de marketing, … Mais il n’a pas que des activités très intellectuelles. Un travailleur du savoir doit également réaliser un nombre important de tâches répétitives qui sont peu intellectuelles (appliquer une procédure, suivre un processus,…).

Un manager doit donc adapter son mode de management en fonction de la nature des activités de ces collaborateurs, qui sont parfois peu intellectuelles et parfois très intellectuelles. Mais, il se retrouve bien souvent en difficulté face aux travailleurs du savoir parce qu’il ne connaît qu’un seul mode de management : le « command and control ».

4. L’intelligence collective dans le cycle de vie d’une organisation

cycle vie

Les activités très intellectuelles font parties de la vie d’une organisation.

Dans la phase de création d’une entreprise, la part des activités très intellectuelles est très importante pour tout le monde car il faut créer et structurer l’entreprise.

Dans la phase de croissance d’une entreprise, il y a un équilibre entre les activités très intellectuelles et celles qui sont peu intellectuelles.

Dans la phase de maturité d’une entreprise, on ne demande plus aux gens de réfléchir, mais simplement d’appliquer les procédures et les méthodes déjà définies. Réfléchir, c’est commencer à désobéir. Les gens ne réfléchissent plus à ce qui nuit à la performance collective de l’organisation. Il faut donc réactiver l’intelligence de l’entreprise pour repartir vers la croissance et éviter le déclin, en particulier du fait de l’importance de l’économie du savoir. Un changement est donc nécessaire qui implique de mettre en place une entreprise intelligente !

Une entreprise intelligente développe chaque jour un peu plus son intelligence relationnelle (à travers le management individuel et collectif) et son intelligence collective (à travers le vouloir, savoir et pouvoir coopérer). De l’intelligence relationnelle à l’intelligence collective émerge la pyramide du management.

Remerciements à Jean-Michel Putto, consultant en management à Québec, pour son apport sur l’impact de intelligence collective dans le cycle de vie d’une organisation.

L’expression “Connect and collaborate” est empruntée au livre “The Future of Work”, Harvard Business School Press, 2004, de Thomas Malone, directeur du MIT Center for Collective Intelligence