4 niveaux de complexité… pour 4 modes de management

“Nous ne pouvons espérer résoudre un problème complexe au niveau de conscience où il a été créé.” Albert Einstein

Une petite citation pour introduire une excellente présentation powerpoint conçue par Grisvert. Il s’agit d’une société de conseil québécoise spécialisée dans le design et l’animation de processus de collaboration.

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Ce que j’en retiens :

J’apprécie le lien entre l’intelligence collective et les 4 domaines de la complexité :

– Le simple : suivre les instructions pour réaliser une tâche.

– Le compliqué : faire appel à des experts ou faire de la gestion de projet pour trouver une solution rationnelle.

– Le complexe : les  experts ne peuvent pas prévoir l’évolution d’un système. La planification et les méthodes de résolution de problèmes ne fonctionnent pas.

– Le chaotique : Le système est instable et imprévisible. Les gens ne s’entendent pas sur ce qu’il faut faire et comment le faire.

Du simple au compliqué, le management classique suffit :

– Le commandement : le chef décide, les collaborateurs exécutent.

– La persuasion : le chef explique pourquoi il a raison et surtout pourquoi ceux qui pensent que sa décision est mauvaise se trompent.

Mais du complexe au chaotique, il faut manager l’intelligence collective :

– La consultation : le chef consulte pour avoir des avis et des idées nouvelles.

– La collaboration : le chef et son équipe co-construisent ensemble la ou les décisions possibles pour résoudre le problème. Cela n’empêche pas ensuite le chef de décider seul.

Grisvert propose 2 outils sur la dimension consultation et collaboration : le Forum ouvert et le World Café qui permettent d’animer des groupes de 20 à plus de 1000 personnes.

Pour terminer, deux citations trouvées sur leur site :

“Je crois que le moment est venu de penser à nos organisations et à nos sociétés comme des communautés de coopération. Ainsi, le leadership ne disparaît pas. Il reprend sa place et nous reprenons la nôtre.” Henry Mintzberg

“Un bon manager agit sans arrêt et réfléchit sans arrêt. Il réfléchit sur ses actions et il agit à partir de ses réflexions. C’est comme ça que, peu à peu, on apprend sa voie vers une vision de l’avenir de l’organisation.” Henry Mintzberg

A méditer … et plus si affinités 😉

Le management de l’intelligence collective – 2ème édition

Je vous annonce la sortie de la 2ème édition de mon livre “Le management de l’intelligence collective, vers une nouvelle gouvernance”.

couverture livre

Cette édition a été entièrement revue et enrichie afin d’intégrer mes 4 dernières années de pratique et de recherche dans ce domaine. Vous trouverez dans ce livre :
– La présentation des enjeux : développement durable, pyramide du management, innovation participative, mesure de la performance collective dans une économie du savoir…
– Un guide pratique du manager de l’intelligence collective (outils, méthodes, diagnostics,…),
– Un guide pour les dirigeants et consultants pour la mise en œuvre opérationnelle de cette nouvelle gouvernance,
– De nombreuses études de cas : General Electric, Nixdorf, Groupe Altran, Crédit Agricole (Finaref), Temex, Synertal, WDHB,…

Etant donné que le livre a doublé de volume, j’ai organisé le contenu en 4 grandes parties. Si vous avez déjà lu la première édition, je vous conseille quand même de relire l’introduction du livre ainsi que la première partie car mon approche de l’intelligence collective a beaucoup évoluée depuis 4 ans ! Voici le sommaire détaillé :

1ère partie : Les enjeux de l’intelligence collective

Chapitre 1 : De l’intelligence relationnelle managériale à l’intelligence collective
Chapitre 2 : Faire émerger une “entreprise intelligente”
Chapitre 3 : Définir un nouveau contrat social !

2ème Partie : Guide pratique du manager de l’intelligence collective

Chapitre 4 : Devenir Manager de l’intelligence collective
Chapitre 5 : Accélérer et optimiser le processus de prise de décision
Chapitre 6 : Manager l’intelligence collective et les connaissances avec AXIO
Chapitre 7 : Préparer et animer une réunion de réflexion collective
Chapitre 8 : Les technologies de l’information et de la collaboration (Web 2.0)
Chapitre 9 : De l’intelligence culturelle à l’intelligence collective
Chapitre 10 : Comment gérer les conflits dans une réflexion collective ?

3ème Partie Faire émerger l’intelligence collective dans une organisation

Chapitre 11 : Le processus d’émergence de l’intelligence collective
Chapitre 12 : Etape 1 : Vouloir coopérer
Chapitre 13 : Etape 2 : Savoir coopérer
Chapitre 14 : Etape 3 : Pouvoir coopérer

4ème Partie Pour aller plus loin !

Chapitre 15 : Etudes de cas
Chapitre 16 : Les enjeux liés à la performance
Chapitre 17 : L’avenir des technologies de l’information
Chapitre 18 : Quels sont les liens entre innovation et intelligence collective ?
Chapitre 19 : L’entreprise démocratique ?

Conclusion
Bibliographie
Lexique
Citations inspirant l’intelligence collective

Annexe 1 : Etes-vous coopératif et quelle est votre perception de la coopération dans votre organisation ?
Annexe 2 : Questionnaire d’auto-diagnostic
Annexe 3 : Quelle est votre perception du mode de management dominant dans votre organisation ?
Annexe 4 : Quelles sont vos valeurs ?
Annexe 5 : Savoir manager une équipe
Annexe 6 : Modèles de contrat collaboratif

Je vous souhaite une bonne lecture !!! 😉

De l’intelligence relationnelle à l’intelligence collective

Je vous recommande vivement de lire ce billet dans une version pdf avec tableaux de lecture plus ergonomiques – cliquez ici pour ouvrir le pdf

Le développement durable intervient sur 3 sphères : la sphère environnementale, la sphère économique et la sphère sociale. Sur la sphère sociale, un des outils du développement durable est le management de l’intelligence collective. Ce mode de management est en effet lié à un enjeu central pour les entreprises : une performance collective supérieure à la somme des performances individuelles. Cependant, on n’obtient pas cette performance collective de la même manière dans une économie industrielle et commerciale et dans une économie du savoir. Il est aujourd’hui nécessaire de savoir mobiliser l’intelligence collective et les connaissances de tous.

Pour comprendre le management de l’intelligence collective, il est important de le remettre dans le contexte managérial actuel, où dominent le management individuel (un manager et son collaborateur) et le management collectif (un manager et son équipe).

Le management individuel est le socle du management. Cela consiste à développer l’autonomie d’un collaborateur, sa motivation et sa compétence pour la réalisation de ses activités. Si on ne sait pas motiver un collaborateur, si on ne sait pas développer ses compétences, comment peut-on espérer qu’il soit un co-équipier efficace ?

Le management collectif ou management d’équipe s’appuie sur le management individuel. Il consiste à développer l’autonomie d’une équipe, la motivation et la compétence à travailler ensemble au service de la mission.

Le management de l’intelligence collective consiste à gérer et développer les ressources intellectuelles d’une équipe. Il lui donne la capacité de co-construire, de partager et d’innover en valorisant ses ressources intellectuelles (interne & réseau). C’est un mode de management qui s’adapte aux travailleurs du savoir en général, mais qui est utile pour tous dès lors qu’on doit réaliser des activités très intellectuelles. Il est particulièrement utile dans le cadre de la gestion de projet (où la part de découverte et de création est importante), d’opérations de changement (refonte des processus, …) ou de la mise en œuvre d’une nouvelle stratégie, ou encore pour le lancement d’un nouveau service ou produit, ….

1. La pyramide du management

On peut représenter ces 3 modes de management sous forme d’une pyramide qu’on appellera donc la pyramide du management. Voici la description de chaque niveau de cette pyramide :

Management de l’intelligence collective (MIC) = Développer et gérer les ressources intellectuelles d’une équipe pour lui donner la capacité de co-construire, de partager et d’innover (interne & réseau)

Management collectif = Développer l’autonomie d’une équipe, la motivation et la compétence à travailler ensemble au service de la mission

Management individuel = Développer l’autonomie d’un collaborateur, sa motivation et sa compétence pour la réalisation de ses activités

pyramide management

Le management de l’intelligence collective (MIC) permet de développer et de gérer les ressources intellectuelles d’une équipe. Il favorise un nouvel art de travailler ensemble fondé sur le partage, l’entraide et la co-création. Le MIC est, de ce fait, le seul mode de management qui permet d’obtenir une performance collective supérieure à la somme des performances individuelles pour les activités très intellectuelles.

La pyramide du management place le MIC au sommet. Il ne s’agit pas d’affirmer qu’il est plus important que les autres modes de management, mais plutôt de montrer qu’il repose sur les autres. Il en est dépendant. Si le management individuel et collectif est déficient, la pyramide va s’écrouler et le MIC deviendra tout à fait secondaire.

Le MIC est également au sommet de la pyramide pour matérialiser les défis qui attendent ceux qui veulent atteindre le sommet. Il faut faire beaucoup d’efforts pour y parvenir. Il y a de nombreux obstacles, en particulier culturels et technologiques.

A. L’intelligence relationnelle à la base

Pour clarifier ce que l’on entend par management individuel et collectif, voici une liste de quelques compétences de base que tout manager doit maîtriser, que ce soit dans la conduite d’un projet ou de son équipe, et quel que soit son niveau hiérarchique :

– Adapter son mode de management en fonction de l’autonomie d’un collaborateur
– Savoir communiquer / Savoir être factuel
– Communiquer en entretien de management
– Gérer un conflit
– Critiquer ou recadrer un collaborateur
– Evaluer les résultats d’un collaborateur
– Motiver ses collaborateurs
– Déléguer une activité à un collaborateur
– Fixer un objectif
– Créer une dynamique d’équipe
– Animer une équipe
– Conduire un entretien annuel d’évaluation
– Savoir conduire le changement

Ces compétences permettent de développer une intelligence relationnelle, qui comprend en particulier l’intelligence verbale (pour communiquer), l’intelligence intrapersonnelle (capacité à se comprendre) et l’intelligence interpersonnelle (capacité à comprendre l’autre, empathie). L’intelligence relationnelle donne la capacité à un manager de comprendre une situation relationnelle pour pouvoir y apporter une réponse comportementale adaptée. C’est un facteur d’harmonie, d’équité et de performance.

Dans un cadre professionnel, l’intelligence relationnelle est l’art de construire des relations humaines de qualité, constructive et créative, pour faciliter la performance individuelle et collective.

B. L’intelligence collective au sommet

Concernant le MIC, pour clarifier ce que l’on entend par ressources intellectuelles, voici ses composantes :

– Connaissances, compétences & expertises

– Idées, propositions, analyses & visions

– Intelligences (individuelle & collective)

Sous la coupe du DRH par exemple, un poste de responsable des ressources intellectuelles pourrait être créé pour coordonner l’ensemble et en assurer la cohérence. Il n’est pas forcément nécessaire de créer un nouveau poste mais d’élargir le champ de responsabilité d’un poste existant (par exemple celui du responsable KM ou du responsable formation).

De l’intelligence relationnelle à l’intelligence collective, il est alors possible de construire la pyramide du management.

2. Analyse des différents niveaux de la pyramide

A. Finalités

Management individuel et collectif

Gérer le quotidien
Dans le cadre de la mission de l’organisation, réaliser les activités nécessaires à la mise en œuvre des décisions ou de la stratégie

Management de l’intelligence collective

Préparer l’avenir
Accélérer et sécuriser la prise de décision, innover, optimiser les processus, résoudre des problèmes opérationnels plus vite et plus efficacement

Commentaire : Globalement on peut dire que le MIC sert à préparer l’avenir, les projets futurs. C’est en cela qu’il est un outil du développement durable. Tandis que le management individuel et collectif permet de gérer le quotidien tout aussi important que le futur !

B. Méthodes

Management individuel et collectif

Organisation scientifique du travail (Taylorisme)
Leadership Situationnel
Management participatif
Management par objectifs

Management de l’intelligence collective

« Vouloir, Savoir et Pouvoir coopérer »
Knowledge Management
E-Management
Intelligence économique
Veille

Commentaire : Pour obtenir une performance collective supérieure à la somme des performances individuelles, un certain nombre de méthodes de management ont été mises en place. Pour le management individuel et collectif, la méthode la plus connue est l’organisation scientifique du travail. Le leadership situationnel, le management participatif ou le management par objectifs sont apparus ensuite. Pour le MIC, cela consiste à créer le vouloir, le savoir et le pouvoir coopérer. Il y a d’autres méthodes connexes au MIC comme le KM, l’e-management, l’intelligence économique ou la veille.

C. Activités

Management individuel et collectif

Activités peu intellectuelles
Activités répétitives et/ou manuelles

Management de l’intelligence collective

Activités très intellectuelles
Activités non répétitives et/ou de création

Commentaire : Le management individuel et collectif est adapté pour les activités peu intellectuelles. Il s’agit d’activités répétitives et/ou manuelles, qui doivent être réalisées par une personne seule ou par une équipe. Par exemple : mettre à jour une base de données.

Le MIC est adapté pour les activités très intellectuelles. Il s’agit d’activités non répétitives et/ou de création. Par exemple : créer une base de données. Elles vont permettre de créer des informations qui n’existaient pas : résoudre un nouveau problème, innover,…

D. Modalités

Management individuel et collectif

Coordinateur des activités
Command and control = Le manager donne un ordre, un collaborateur exécute, le manager contrôle

Management de l’intelligence collective

Facilitateur des coopérations
Connect and collaborate = Le manager donne un ordre, l’équipe exécute en coopérant , l’équipe s’auto-contrôle

Commentaire : Le command and control est adapté aux activités peu intellectuelles. Le rôle du manager est d’être un « coordinateur des activités ». Le principe est simple. Le manager donne un ordre, son collaborateur (ou l’équipe) exécute et le manager contrôle le résultat. La qualité du résultat dépendra principalement de la motivation et de la compétence de chaque collaborateur. Le manager doit donc adapter son mode de management en fonction du niveau de compétence et de motivation de chacun de ses collaborateurs. Si le collaborateur est peu compétent et peu motivé, le manager va exercer une pression forte en termes de « command » et de « control ». Il va être directif. Si le collaborateur est très compétent et motivé, il va relâcher la pression et laisser plus d’autonomie à son collaborateur.

Le connect and collaborate est adapté aux activités très intellectuelles. Le rôle du manager est d’être un « facilitateur des coopérations ». Le principe est le suivant : le manager donne un ordre, c’est une équipe qui exécute l’ordre car le collectif sera souvent plus performant que l’individu pour une activité très intellectuelle. La valeur ajoutée du manager n’est pas dans le contrôle des résultats, mais dans la réalisation. « Connect and Collaborate » signifie que le manager doit choisir les personnes les plus aptes à mettre en œuvre l’ordre et organiser les coopérations intellectuelles entre les membres de l’équipe. L’étape du contrôle des résultats n’est plus du ressort du manager seul, mais du manager et de l’équipe. En effet, l’évaluation objective d’un travail intellectuel est très difficile. L’évaluation par le collectif est plus équitable. Le processus décrit intègre du « command and control » puisqu’il y a un ordre et un contrôle des résultats. Mais pour les activités très intellectuelles, la valeur ajoutée du manager est ailleurs !

Les managers se retrouvent souvent en difficulté avec les activités très intellectuelles parce qu’ils ne connaissent qu’un seul mode de management : le « command and control ». Pour les activités très intellectuelles, cela conduit souvent à l’échec car on ne peut pas donner l’ordre à quelqu’un d’avoir une idée ou de partager une information. Il doit le faire volontairement ! Il faut donc mettre en place un nouveau mode de management qui prenne en compte cette contrainte.

Comme nous avons tous à la fois des activités très intellectuelles et peu intellectuelles, le « command and control » et le « connect and collaborate » doivent co-exister au sein d’une organisation. Ils ne sont pas incompatibles, ils sont complémentaires. Cependant, le mode de management dominant dans la plupart des organisations est le « command and control » quelles que soient la nature des activités. C’est pourquoi, la performance collective est souvent inférieure à la somme des performances individuelles.

E. Evaluation

Management individuel et collectif

La performance s’évalue par rapport à des objectifs individuels principalement quantitatifs (production ou vente de X produits). L’avènement de l’organisation scientifique du travail permet de mesurer plus précisément ce que doit être la performance.

Management de l’intelligence collective

Sur quels critères évaluer ce que doit être le temps de rédaction d’un rapport ? Comment évaluer la qualité de ce rapport objectivement (sans que le contenu de l’évaluation varie trop fortement en fonction de la personnalité des évaluateurs) ?

Commentaire : A chaque mode de management, son mode d’évaluation ! Mais là encore, la plupart du temps, on évalue les activités très intellectuelles de la même manière que les activités peu intellectuelles.

L’évaluation de la performance pour le command and control est assez facile. C’est beaucoup plus difficile pour le connect and collaborate. Pour être équitable, il est nécessaire que l’évaluation soit réalisée par un collectif que ce soit à l’intérieur de l’équipe ou à l’extérieur (par exemple, clients, fournisseurs, partenaires).

Le système du 360° Feed-back est l’outil le plus adapté pour l’évaluation des activités à forte valeur ajoutée intellectuelle. Chacun évalue l’autre selon une grille pré-établie. Ce système est en particulier utilisé comme outil de développement des compétences. Cela consiste à évaluer un manager par son hiérarchique (n+1), ses collaborateurs (n-1) et ses collègues (n). Mais cet outil est aussi pertinent pour l’évaluation des résultats obtenus dans le cadre d’une activité très intellectuelle.

3. L’importance de cette pyramide pour les travailleurs du savoir

Le management de l’intelligence collective est un mode de management particulièrement adapté aux travailleurs du savoir. Mais, qu’est-ce qu’un travailleur du savoir ?

travailleurs du savoir

Le travailleur de l’ère industrielle et commerciale a une forte proportion d’activités peu intellectuelles et une faible proportion d’activités très intellectuelles. Il s’agit, par exemple, d’un ouvrier sur une chaine de production. Mais, que l’on soit ouvrier, agriculteur ou chasseur, … depuis l’origine de l’humanité, nous avons toujours eu une part d’activités très intellectuelles : l’agriculteur qui invente un nouveau mode de culture, le chasseur qui invente un nouveau piège. Ce qui change aujourd’hui, c’est que certaines personnes ont des activités majoritairement très intellectuelles.

C’est le cas du travailleur du savoir, qui a une forte proportion d’activités très intellectuelles et une faible proportion d’activités peu intellectuelles. Il travaille par exemple dans les services de R&D, de marketing, … Mais il n’a pas que des activités très intellectuelles. Un travailleur du savoir doit également réaliser un nombre important de tâches répétitives qui sont peu intellectuelles (appliquer une procédure, suivre un processus,…).

Un manager doit donc adapter son mode de management en fonction de la nature des activités de ces collaborateurs, qui sont parfois peu intellectuelles et parfois très intellectuelles. Mais, il se retrouve bien souvent en difficulté face aux travailleurs du savoir parce qu’il ne connaît qu’un seul mode de management : le « command and control ».

4. L’intelligence collective dans le cycle de vie d’une organisation

cycle vie

Les activités très intellectuelles font parties de la vie d’une organisation.

Dans la phase de création d’une entreprise, la part des activités très intellectuelles est très importante pour tout le monde car il faut créer et structurer l’entreprise.

Dans la phase de croissance d’une entreprise, il y a un équilibre entre les activités très intellectuelles et celles qui sont peu intellectuelles.

Dans la phase de maturité d’une entreprise, on ne demande plus aux gens de réfléchir, mais simplement d’appliquer les procédures et les méthodes déjà définies. Réfléchir, c’est commencer à désobéir. Les gens ne réfléchissent plus à ce qui nuit à la performance collective de l’organisation. Il faut donc réactiver l’intelligence de l’entreprise pour repartir vers la croissance et éviter le déclin, en particulier du fait de l’importance de l’économie du savoir. Un changement est donc nécessaire qui implique de mettre en place une entreprise intelligente !

Une entreprise intelligente développe chaque jour un peu plus son intelligence relationnelle (à travers le management individuel et collectif) et son intelligence collective (à travers le vouloir, savoir et pouvoir coopérer). De l’intelligence relationnelle à l’intelligence collective émerge la pyramide du management.

Remerciements à Jean-Michel Putto, consultant en management à Québec, pour son apport sur l’impact de intelligence collective dans le cycle de vie d’une organisation.

L’expression “Connect and collaborate” est empruntée au livre “The Future of Work”, Harvard Business School Press, 2004, de Thomas Malone, directeur du MIT Center for Collective Intelligence

Les blogs produisent-ils de l’intelligence collective ?

Rien ne destinait les blogs à produire de l’intelligence collective …ni même de l’intelligence individuelle ! A la base, c’est un journal intime en ligne dans lequel on peut partager les choses qu’on a envie d’exprimer sur sa vie. L’outil lui même (le blog) n’est rien d’autre qu’un outil de publication en ligne pour utilisateurs sans connaissance technique. Par rapport à d’autres outils permettant de gérer la créativité ou des discussions, le blog apparaît simpliste et inefficace.

Pourtant, comme souvent avec les technologies, les usages sont passés par là et on peut aujourd’hui dire que les blogs, tout comme les wiki (outil d’écriture collective, une sorte de blog collaboratif), ont créé des espaces d’intelligence collective. L’outil étant simple et simpliste, quand on mesure les efforts déployés et le temps passé, on ne peut pas dire que ce soit très efficace, mais le résultat est là !

Quatre éléments ont permis aux blogs de sortir du journal intime égocentrique :
– une masse très importante de blogs qui forment ensemble une blogosphère
– de plus en plus de blogs utilisés par des experts, leaders d’opinion, journalistes,…
– des technologies connexes qui ajoutent un peu de structure et d’ordre dans le chaos, en particulier grâce au système des tags (folksonomie) et aux moteurs de recherche spécialisés sur les blogs.
– une démarche communautaire (le “Blogroll”) qui fait que les experts d’un même domaine se regroupent en faisant des liens entre leurs blogs respectifs. Non seulement, ils augmentent leur rang d’apparition dans les résultats d’une requête sur Google, mais en plus ils permettent aux visiteurs d’accéder plus facilement à d’autres sources d’informations sur le même thème.

Cependant, il est vrai que la plupart du temps, un blogueur n’est pas un expert et que la très grande majorité des blogs sont des journaux intimes. Il faut donc distinguer 2 blogosphères :

1. La blogosphère des journaux intimes où l’on raconte sa vie. Pas besoin d’être un expert pour raconter mavie.com, ni de savoir écrire. Exhibitionnisme ou ego-trip si on veut critiquer. Besoin de partage, d’appartenance, de reconnaissance si on veut positiver et montrer l’utilité sociale.

2. La blogosphère des experts, leaders d’opinion, journalistes, des “professionnels amateurs” (voir Wikipedia pour ce concept), des cybercitoyens et cyberpoliticiens, qui produisent des contenus et réfléchissent ensemble sur divers sujets. L’ego-trip n’est pas forcément absent mais il y a une dynamique collective plus marquée. Cette blogosphère contribue au développement de l’intelligence collective car il s’agit d’un espace à part entière de partages des connaissances et d’échanges à travers les commentaires fait sur les billets.

Ces 2 blogosphères sont mélangées puisqu’on ne parle en général que de LA blogosphère. D’où un certain nombre de critiques liées à cet amalgame :
– l’infobésité, mais les moteurs de recherche sont là pour permettre de choisir la blogosphère dans laquelle on veut attérir !
– l’émotionnel, qui aboutit à des vagues d’indignation qui ne sont pas forcément fondées dans les faits, mais je ne pense pas que les blogs créent plus ou moins de vagues d’indignation que les médias traditionnels. Par ailleurs, réagir émotionnellement, n’est-ce pas le propre de l’humain ? Pourquoi s’en indigner sur Internet plus que dans le monde réel ?
– les manipulations, mais elles font partie de notre quotidien. Le blog est un outil comme un autre au service de manipulateurs. ça les rend peut-être plus performants mais ça n’augmente pas forcément la quantité des manipulations que nous subissons…
– l’individualisme, mais les blogs ne modifient pas la réalité. Ils ne font que la photographier ! Cela n’augmente pas l’individualisme, ça l’explicite, ça le rend visible ! Par ailleurs, le “Je” et le “Nous” sont les 2 dimensions importantes de notre vie (l’individuel et le collectif). Il est vrai que si “Je” oublie “Nous”, c’est dangereux car cela génère de l’irresponsabilité collective. Mais quoi de plus normal pour un expert, un leader d’opinion, d’affirmer son opinion avec un “Je” ? Est-on toujours un leader ou un expert quand on dit : “On pense que…” ?

En conclusion, les blogs sont un média alternatif, interactif et participatif qui s’imbriquera progressivement avec les médias traditionnels. A terme, ils se renforceront mutuellement dans une dynamique d’info-diversité qui favorisera le développement de l’intelligence collective car le blog répond au besoin humain de liberté d’expression individuel. Et bien que le blog ne soit pas conçu pour gérer la dimension collective, il n’est pas impossible que les usages actuels, et surtout futurs, permettent de créer une certaine forme d’auto-organisation dans des communautés d’intérêts.

N’ayant scandaleusement lu aucun livre sur le thème des blogs ou wikis (… par manque de temps et non par manque d’intérêt), j’ai écrit ce billet à partir de mes observations, d’articles de presse, de mon intuition, d’échanges avec mon ami Eric Seulliet et surtout du contenu publié sur l’espace ConstellationW de Michel Cartier qui m’a beaucoup inspiré (cf. newsletter du 24 octobre 2006, voir www.constellationw.com ). J’attends avec impatience vos critiques sur ce billet pour former et déformer la suite de ma réflexion sur le sujet 😉