4 idées pour booster l’entreprise 2.0… pour de vrai !

A la suite de quelques conférences et missions ces derniers mois, j’ai décidé de faire une synthèse de ma position actuelle sur le Web 2.0 et l’entreprise 2.0. En complément de ce billet et pour aller plus loin, je vous invite à regarder la vidéo des rencontres organisées par le Groupe ADEO le 17 avril 2009 sur le thème : « Comment animer des communautés ? ». Le Groupe ADEO regroupe plusieurs enseignes dont Leroy Merlin, Aki, Bricocenter, Weldom, Bricoman, Bricomart, Dompro, Zodio et Kbane soit 55.000 salariés dans 9 pays et 10,2 milliards d’euros de CA en 2008. Les dirigeants de ce groupe sont depuis des années ouverts aux innovations aussi bien techniques que sociales.

Voici la vidéo de ces rencontres : http://videos.prodcasttv.tv/adeo

(Intervenants extérieurs au Groupe : Xavier Aucompte, Xavier Castan, Bertrand Duperrin, Isabelle Brisset et Olivier Zara)

Par ailleurs, le Groupe ADEO a créé un blog pour permettre aux animateurs de communautés francophones de partager leurs idées et bonnes pratiques. Il s’agit donc d’un blog d’entreprise mais ouvert au public et donc aux autres entreprises : http://rencontres.optimadeo.com . Vous avez la possibilité de contribuer à la réflexion alors n’hésitez pas !

En complément de cette vidéo qui est longue mais très intéressante, voici 4 idées qui résument mes positions :

Idée 1 : Le Web 2.0 est relié au comportemental et non au financier

Idée 2 : L’art du management paradoxal

Idée 3 : Le Web 2.0 pour vendre et recruter, pour développer sa notoriété et gérer sa réputation

Idée 4 : Dissoudre un individu dans le collectif nuit gravement… au collectif !

Voici le détail de ces idées :

Idée 1 : Le Web 2.0 est relié au comportemental et non au financier

Le Web 2.0 est un ensemble d’outils qui constituent ensemble un levier formidable pour développer l’agilité et la performance globale d’une organisation. Le R.O.I. est fort mais il est quasiment impossible de le mesurer avec précision. Il est donc préférable de parler de bénéfices plutôt que de R.O.I.

En effet, le Web 2.0 sert de support aux comportements indispensables au management des savoirs et des intelligences. Le Web 2.0 est donc relié au comportemental : partager une bonne pratique est un comportement. Ce comportement augmente la performance de l’entreprise mais comment est-ce que cela se traduit dans les résultats financiers ? Mystère !

Mettre en place un indicateur pour dire qu’on a partagé 5 bonnes pratiques ce mois-ci est intéressant. Mais, on ne peut pas en déduire un ROI puisqu’on est incapable de définir avec certitude ce qu’est une « bonne » pratique et combien d’argent on va gagner ou économiser grâce à cette « bonne » pratique. Par ailleurs, ce qui est bon pour l’entité A peut-être mauvais pour l’entité B. On peut aussi créer un indicateur qui montre que les salariés ont publié 150 billets. Et alors ? On mesure du quantitatif, quid du qualitatif ? Ce type d’indicateurs est très pervers car il pousse à publier le maximum d’informations sans vrai souci de qualité ou de pertinence. Il y a des techniques pour mesurer le quanti et le quali qui nous renvoie à l’économie du savoir, mais ce n’est pas l’objet de ce billet !

Le Web 2.0 peut être comparé aux formations comportementales pour les managers, par exemple : savoir conduire un entretien de management, évaluer les résultats, fixer un objectif, recadrer un collaborateur, savoir animer une réunion, créer une dynamique d’équipe,… Ces formations existent depuis des années et, à ma connaissance, aucun responsable formation ne demande la mesure du ROI d’un manager qui manage mieux son équipe après une formation aux techniques de communication et management.

Aucune entreprise ne peut espérer un développement durable sans ces outils, mais très peu les utilisent dans la durée (au-delà de la première année, après l’euphorie de la mise en place). Dans 10 ans, plus personne ne posera la question de la pertinence de ces outils. Plus personne ne demandera un ROI. Mais pour l’instant, la question est récurrente et tant qu’on posera la question, on n’avancera pas.

La question du ROI est néanmoins intéressante. En général, c’est la préoccupation de ceux pour qui le Web 2.0 est un non sens culturel. Quand on vous pose la question, vous savez que la discussion est terminée.

Idée 2 : L’art du management paradoxal

Les éditeurs de solutions Web 2.0 pour les entreprises sont pris dans un paradoxe. Le Web 2.0 est un logiciel social qui se compose de 10% de logiciel et de 90% de social puisqu’il sert de support à des comportements.

La mission d’un éditeur de logiciel est de vendre du logiciel, de former les utilisateurs sur le logiciel et éventuellement d’accompagner l’organisation en faisant de la conduite du changement. Le plus souvent, cette conduite du changement consiste à expliquer l’utilité d’un logiciel et à vaincre les résistances : (1) changement de logiciel – logiciel A Vs logiciel B – ou (2) passage du face à face (rencontres) au virtuel (logiciel).

Mon expérience d’éditeur de solutions Web 2.0 m’a conduit à l’écriture d’un livre : « Le management de l’intelligence collective, vers une nouvelle gouvernance ». Dans ce livre, j’explique que le Web 2.0 bouleverse la culture féodale et hiérarchique des entreprises, nécessite de nouvelles compétences de management, une nouvelle organisation et un nouveau mode de fonctionnement.

En résumé, une transformation de l’organisation est nécessaire sur un mode « chaordic » (cf. http://en.wikipedia.org/wiki/Chaordic ). L’enjeu de ce nouveau mode d’organisation est de savoir faire co-exister en bonne intelligence une structure hiérarchique verticale qui cherche à « garder le contrôle » et une structure transverse informelle qui cherche à dynamiser les réseaux sociaux pour résoudre des problèmes et innover en mobilisant toutes les intelligences et tous les savoirs disponibles dans l’organisation. Il s’agit pour les managers de savoir manager dans le paradoxe de l’ordre et du chaos qui finalement sont ensemble une source d’équilibre et de développement durable quand on ne sacrifie pas le chaos sur l’autel de l’ordre et inversement !

Transformer une organisation, c’est la mission et le métier d’une société de conseil en management et non d’un éditeur de logiciel. Ayant pris conscience de cette situation, partant du constat du manque de maturité des entreprises, j’ai décidé il y a plusieurs années de mettre de côté mon activité d’éditeur et de développer mon activité de conseil.

Aujourd’hui, la plupart des solutions Web 2.0 mises en place dans les grandes entreprises sont dans une impasse ou en voie de l’être. Personne n’en parle, ni l’acheteur, ni le vendeur, parce que l’échec est sans conséquence. Le logiciel est mis en place et après quelques mois plus personne ne l’utilise à l’exception de quelques « déviants » (j’en fais partie !) que j’appelle des « ambassadeurs de l’intelligence collective » ou « créatif culturel ». Il faut espérer qu’un jour, leur rôle soit reconnu et valorisé. Mais, avec ou sans déviants, l’échec passe inaperçu parce qu’un logiciel que personne n’utilise, ça ne fait pas de bruit et ça ne dérange personne. L’organisation continue à fonctionner comme avant et tout le monde est content.

Pourquoi presque personne n’en parle ? Très simple ! La plupart des articles ou des études de cas sont publiés au moment de la mise en place du logiciel ou un peu après. On est encore dans l’euphorie de l’annonce d’une nouvelle entreprise acquise à la cause du Web 2.0. Tout le monde croit sûrement de bonne foi que l’outil va changer la culture, développer des compétences et faire évoluer l’organisation et le fonctionnement. De ce point de vue, le prix de la licence est une très bonne affaire. On serait presque prêt à payer un peu plus pour avoir les croissants au lit le dimanche matin…

Les articles qui vont dans le sens de ce que j’ai observé, il y en a peu mais en voici quand même un publié par Indexel le 27 mai 2009 :

http://www.indexel.net/management/reseaux-sociaux-d-entreprise-deux-experiences-a-mediter-2888.html

Dans cet article, Thales et l’APEC racontent les difficultés rencontrées avec les solutions BlueKiwi et Social Text. En fait, le nom de l’éditeur a peu d’importance et la qualité du logiciel non plus. Vous pouvez remplacer BlueKiwi par Microsoft ou IBM. Que le logiciel soit extraordinaire ou nul, le résultat sera le même.

Florent Lafarge de Thales explique qu’il est prêt à poursuivre l’expérience avec BlueKiwi mais affirme : “Il faudra faire davantage d’accompagnement au changement, expliquer l’objectif d’amélioration de l’efficacité collective et finalement, être plus contraignant“. Cette affirmation cache des défis énormes et, après en avoir discuté avec lui, Florent Lafarge a voulu expliquer le contenu de sa remarque sur les 3 points ci-dessous (je reprends les passages de la citation en italique) :

1. “accompagnement au changement” = changement de culture, changement dans les postures managériales, changement d’organisation, de fonctionnement,…

2. “expliquer l’objectif” =  faire prendre conscience aux gens qu’on est plus performant quand on adopte des comportements et pratiques qui vont dans le sens de la collaboration. Ce n’est pas toujours facile car cela peut paraître conceptuel et faire appréhender un changement dans les habitudes… C’est pourquoi l’objectif doit être illustré de façon très concrète et pragmatique, en partant des usages initiaux, pour démontrer qu’avec quelques bonnes pratiques partagées, on a beaucoup à gagner, tant sur le plan individuel que collectif, à collaborer.

Remarque : Je suis d’accord avec Florent sur ce point mais il faut être conscient qu’on explique un objectif à des personnes dont le bien être dépend uniquement du fait de ne pas comprendre l’objectif. Et oui, notre bien être dépend du fait qu’on ne change pas nos habitudes.

3. “être plus contraignant” =  c’est à dire être plus formel. Au départ, les règles doivent être très lisibles et bien comprises de tous. Il faut s’entendre collectivement sur des usages et pratiques professionnels devant nécessairement passer par la plate-forme collaborative ; par exemple, une règle toute simple consiste à passer par l’outil collaboratif dès lors qu’on souhaite envoyer un message à au moins 50 % des personnes membres de la communauté. A terme, ces usages et pratiques deviennent progressivement des réflexes.

Remarque : d’accord avec Florent mais qui dit règles, dit sanction quand elles ne sont pas respectées. La carotte et le bâton c’est utile mais ce n’est pas suffisant surtout quand on dissout l’individu dans le collectif (on en reparlera un peu plus loin dans ce billet.

Etant donné que les éditeurs de logiciels ne sont pas des consultants en management / stratégie (ils n’ont pas les compétences et ce n’est pas leur cœur de métier), étant donné que leur survie dépend du nombre de licences vendues aujourd’hui (et non pas dans 5 ans quand les entreprises seront culturellement prêtes), l’impact social et organisationnel du Web 2.0 sera presque toujours minimisé dans leur démarche commerciale. Et en conséquence, leurs logiciels seront peu ou pas utilisés.

Quand on me pose la question de la pertinence du Web 2.0 dans une organisation, voici donc ma réponse : quand vous saurez manager efficacement toutes les intelligences et les savoirs de votre organisation en face à face, il sera temps de vous poser la question d’un logiciel qui viennent en support du face à face.

Bien sûr, il y a aussi des VRAIS succès et des articles de presse qui en parle. De plus en plus d’entreprises (petites ou grandes) sont prêtes pour le Web 2.0 et elles fonctionnent très efficacement avec ce type de logiciel mais ce n’est pas grâce au logiciel lui-même. Toutes les conditions du succès (culture, compétences, organisation, fonctionnement) étaient réunies avant même l’implémentation de l’outil. Il est donc indispensable de comprendre les pré-requis pour réussir. Par ailleurs, toutes les entreprises sont différentes dans leurs cultures, compétences et organisation. Prendre l’exemple de l’entreprise A qui réussit n’induit pas automatiquement que l’entreprise B va aussi réussir.

Idée 3 : Le Web 2.0 pour vendre et recruter, pour développer sa notoriété et gérer sa réputation

Si le Web 2.0 pose de nombreux problèmes à l’interne (freins), il peut très rapidement être mise en œuvre à l’externe. On peut utiliser le Web 2.0 pour recruter, vendre, développer sa notoriété ou gérer sa réputation dans les réseaux sociaux par exemple. On peut aussi l’utiliser pour co-construire son offre ou ses produits avec ses clients comme avec Feed-back 2.0 par exemple.

De nombreuses entreprises ont déjà ouvert des blogs pour montrer leur expertise métier et/ou donner envie à des candidats de venir les rejoindre. Le Groupe SQLI a plusieurs blogs dont http://www.tendances.it qui m’avait éclairé lorsque j’étais à la recherche de définitions sur l’identité numérique. Comme je le disais en ouverture de ce billet, le Groupe ADEO a ouvert un blog pour créer une communauté autour d’un problème opérationnel (cf. http://rencontres.optimadeo.com sur le thème de l’animation de communautés). On est dans une logique d’intelligence collective étendue. Des dirigeants ont également leur propre blog comme Michel-Edouard Leclerc ou celui de Bertrand Barthélemy (CEO de Capgemini France). Ils font rayonner la marque de leur entreprise à travers leur marque personnelle.

Linkedin, Facebook ou Viadeo permettent de créer des groupes thématiques sur lesquels on peut animer des communautés, faire connaître ses produits ou services, inviter ses clients ou prospects à des rencontres, organiser des évènements,…

Allez-y ! C’est sans danger si vous le faites dans la durée et avec professionnalisme car l’animation de communautés virtuelles et la communication sur Internet ne s’improvise pas.

Idée 4 : Dissoudre un individu dans le collectif nuit gravement… au collectif !

Notre société et nos organisations sont marquées par un excès d’individualisme que tout le monde ressent et que certains dénoncent. Mais, la majorité s’en accommode. Pourtant, cet individualisme est toxique. Il pousse en particulier à l’irresponsabilité et à la défense permanente de son intérêt personnel sans préoccupation particulière pour l’intérêt général.

L’antidote à l’individualisme se trouve certainement dans le collectif. Logique non ? Mon livre sur le management de l’intelligence collective est d’ailleurs une pierre à la construction d’un monde un peu moins individualiste. Mais, je réalise aujourd’hui que si le collectif est très important, il est encore plus important de ne pas dissoudre l’individu dans le collectif.

Or, quand on regarde les systèmes de gestion du capital immatériel (KM, intelligence collective, réseaux sociaux, communautés,…), cela fonctionne souvent sur le principe de la carotte et du bâton. Exemple : tu publies un document dans la base documentaire, on te donne une carotte. Tu ne publies rien, tu reçois un coup de bâton. Le contrôle, la récompense ou la sanction, ce n’est pas mauvais en soi. C’est même nécessaire mais c’est insuffisant.

Nous sommes tous uniques. Nous avons notre singularité. Nous cherchons la reconnaissance de nos mérites (cf. pyramide de Maslow) et nous ne sommes donc pas prêts à être dissous dans un collectif. L’individu doit exister dans le collectif et sa contribution doit être reconnue nominativement (rattachée à lui). Mais ce n’est pas le collectif qui peut faire ce travail. Chacun des membres du collectif doit se prendre en charge et devenir autonome pour faire reconnaître sa contribution. Cela nous amène à différentes techniques dont le Personal Branding. Il s’agit d’une nouvelle méthode que je décris dans mon dernier livre : Réussir sa carrière grâce au Personal Branding (Eyrolles, mars 2009).

Du point de vue de l’entreprise 2.0, cette méthode permet à un individu de faire rayonner sa marque personnelle (ses talents, son expertise, ses réalisations, ses réussites,…) au sein de son organisation (dans les réseaux sociaux, les communautés, les équipes, les projets) et aussi bien sûr à l’extérieur de l’organisation s’il le souhaite. Faire rayonner son expertise, ce n’est pas se vanter ou devenir prétentieux. Le but du Personal Branding est d’offrir au collectif une visibilité sur les talents de chacun de ses membres pour innover et résoudre des problèmes. D’une certaine manière, on apporte une réponse au problème récurrent de la localisation des experts et des expertises, problème auquel les LDAP, annuaires ou systèmes d’analyse automatique des communications n’apportent pas de réponses satisfaisantes.

Le Personal Branding ainsi que d’autres techniques similaires permettent de rééquilibrer le système. L’individualisme est toxique tout comme le collectivisme. Il s’agit de trouver un nouvel équilibre, un jeu gagnant pour l’individu et gagnant pour le collectif. L’individu contribue au collectif et sert l’intérêt général parce que c’est aussi dans son intérêt personnel. Il le fait parce que sa contribution au collectif est reconnue nominativement. Il le fait pour faire rayonner sa marque et en tirer un bénéfice comme une promotion, des bonus, l’intégration d’un nouveau projet, d’une équipe, etc. Mais, tout ce qu’il fait pour lui sert le collectif par rétroaction.

Pour aller plus loin sur cette 4ème idée, je vous invite à lire le billet publié sur mon autre blog :  Le Personal Branding au service de l’entreprise 2.0

Que pensez-vous de ces 4 idées ?

Idée 1 : Le Web 2.0 est relié au comportemental et non au financier

Idée 2 : L’art du management paradoxal

Idée 3 : Le Web 2.0 pour vendre et recruter, pour développer sa notoriété et gérer sa réputation

Idée 4 : Dissoudre un individu dans le collectif nuit gravement… au collectif !

D’accord ? Pas d’accord ?

Que pensez-vous des échanges durant la rencontre organisée par le Groupe ADEO (cf. http://videos.prodcasttv.tv/adeo) ? C’est le moment de réagir !

4 niveaux de complexité… pour 4 modes de management

“Nous ne pouvons espérer résoudre un problème complexe au niveau de conscience où il a été créé.” Albert Einstein

Une petite citation pour introduire une excellente présentation powerpoint conçue par Grisvert. Il s’agit d’une société de conseil québécoise spécialisée dans le design et l’animation de processus de collaboration.

Voir cette présentation sur SlideShare

Ce que j’en retiens :

J’apprécie le lien entre l’intelligence collective et les 4 domaines de la complexité :

– Le simple : suivre les instructions pour réaliser une tâche.

– Le compliqué : faire appel à des experts ou faire de la gestion de projet pour trouver une solution rationnelle.

– Le complexe : les  experts ne peuvent pas prévoir l’évolution d’un système. La planification et les méthodes de résolution de problèmes ne fonctionnent pas.

– Le chaotique : Le système est instable et imprévisible. Les gens ne s’entendent pas sur ce qu’il faut faire et comment le faire.

Du simple au compliqué, le management classique suffit :

– Le commandement : le chef décide, les collaborateurs exécutent.

– La persuasion : le chef explique pourquoi il a raison et surtout pourquoi ceux qui pensent que sa décision est mauvaise se trompent.

Mais du complexe au chaotique, il faut manager l’intelligence collective :

– La consultation : le chef consulte pour avoir des avis et des idées nouvelles.

– La collaboration : le chef et son équipe co-construisent ensemble la ou les décisions possibles pour résoudre le problème. Cela n’empêche pas ensuite le chef de décider seul.

Grisvert propose 2 outils sur la dimension consultation et collaboration : le Forum ouvert et le World Café qui permettent d’animer des groupes de 20 à plus de 1000 personnes.

Pour terminer, deux citations trouvées sur leur site :

“Je crois que le moment est venu de penser à nos organisations et à nos sociétés comme des communautés de coopération. Ainsi, le leadership ne disparaît pas. Il reprend sa place et nous reprenons la nôtre.” Henry Mintzberg

“Un bon manager agit sans arrêt et réfléchit sans arrêt. Il réfléchit sur ses actions et il agit à partir de ses réflexions. C’est comme ça que, peu à peu, on apprend sa voie vers une vision de l’avenir de l’organisation.” Henry Mintzberg

A méditer … et plus si affinités 😉

Le management de l’intelligence collective – 2ème édition

Je vous annonce la sortie de la 2ème édition de mon livre “Le management de l’intelligence collective, vers une nouvelle gouvernance”.

couverture livre

Cette édition a été entièrement revue et enrichie afin d’intégrer mes 4 dernières années de pratique et de recherche dans ce domaine. Vous trouverez dans ce livre :
– La présentation des enjeux : développement durable, pyramide du management, innovation participative, mesure de la performance collective dans une économie du savoir…
– Un guide pratique du manager de l’intelligence collective (outils, méthodes, diagnostics,…),
– Un guide pour les dirigeants et consultants pour la mise en œuvre opérationnelle de cette nouvelle gouvernance,
– De nombreuses études de cas : General Electric, Nixdorf, Groupe Altran, Crédit Agricole (Finaref), Temex, Synertal, WDHB,…

Etant donné que le livre a doublé de volume, j’ai organisé le contenu en 4 grandes parties. Si vous avez déjà lu la première édition, je vous conseille quand même de relire l’introduction du livre ainsi que la première partie car mon approche de l’intelligence collective a beaucoup évoluée depuis 4 ans ! Voici le sommaire détaillé :

1ère partie : Les enjeux de l’intelligence collective

Chapitre 1 : De l’intelligence relationnelle managériale à l’intelligence collective
Chapitre 2 : Faire émerger une “entreprise intelligente”
Chapitre 3 : Définir un nouveau contrat social !

2ème Partie : Guide pratique du manager de l’intelligence collective

Chapitre 4 : Devenir Manager de l’intelligence collective
Chapitre 5 : Accélérer et optimiser le processus de prise de décision
Chapitre 6 : Manager l’intelligence collective et les connaissances avec AXIO
Chapitre 7 : Préparer et animer une réunion de réflexion collective
Chapitre 8 : Les technologies de l’information et de la collaboration (Web 2.0)
Chapitre 9 : De l’intelligence culturelle à l’intelligence collective
Chapitre 10 : Comment gérer les conflits dans une réflexion collective ?

3ème Partie Faire émerger l’intelligence collective dans une organisation

Chapitre 11 : Le processus d’émergence de l’intelligence collective
Chapitre 12 : Etape 1 : Vouloir coopérer
Chapitre 13 : Etape 2 : Savoir coopérer
Chapitre 14 : Etape 3 : Pouvoir coopérer

4ème Partie Pour aller plus loin !

Chapitre 15 : Etudes de cas
Chapitre 16 : Les enjeux liés à la performance
Chapitre 17 : L’avenir des technologies de l’information
Chapitre 18 : Quels sont les liens entre innovation et intelligence collective ?
Chapitre 19 : L’entreprise démocratique ?

Conclusion
Bibliographie
Lexique
Citations inspirant l’intelligence collective

Annexe 1 : Etes-vous coopératif et quelle est votre perception de la coopération dans votre organisation ?
Annexe 2 : Questionnaire d’auto-diagnostic
Annexe 3 : Quelle est votre perception du mode de management dominant dans votre organisation ?
Annexe 4 : Quelles sont vos valeurs ?
Annexe 5 : Savoir manager une équipe
Annexe 6 : Modèles de contrat collaboratif

Je vous souhaite une bonne lecture !!! 😉

De l’intelligence relationnelle à l’intelligence collective

Je vous recommande vivement de lire ce billet dans une version pdf avec tableaux de lecture plus ergonomiques – cliquez ici pour ouvrir le pdf

Le développement durable intervient sur 3 sphères : la sphère environnementale, la sphère économique et la sphère sociale. Sur la sphère sociale, un des outils du développement durable est le management de l’intelligence collective. Ce mode de management est en effet lié à un enjeu central pour les entreprises : une performance collective supérieure à la somme des performances individuelles. Cependant, on n’obtient pas cette performance collective de la même manière dans une économie industrielle et commerciale et dans une économie du savoir. Il est aujourd’hui nécessaire de savoir mobiliser l’intelligence collective et les connaissances de tous.

Pour comprendre le management de l’intelligence collective, il est important de le remettre dans le contexte managérial actuel, où dominent le management individuel (un manager et son collaborateur) et le management collectif (un manager et son équipe).

Le management individuel est le socle du management. Cela consiste à développer l’autonomie d’un collaborateur, sa motivation et sa compétence pour la réalisation de ses activités. Si on ne sait pas motiver un collaborateur, si on ne sait pas développer ses compétences, comment peut-on espérer qu’il soit un co-équipier efficace ?

Le management collectif ou management d’équipe s’appuie sur le management individuel. Il consiste à développer l’autonomie d’une équipe, la motivation et la compétence à travailler ensemble au service de la mission.

Le management de l’intelligence collective consiste à gérer et développer les ressources intellectuelles d’une équipe. Il lui donne la capacité de co-construire, de partager et d’innover en valorisant ses ressources intellectuelles (interne & réseau). C’est un mode de management qui s’adapte aux travailleurs du savoir en général, mais qui est utile pour tous dès lors qu’on doit réaliser des activités très intellectuelles. Il est particulièrement utile dans le cadre de la gestion de projet (où la part de découverte et de création est importante), d’opérations de changement (refonte des processus, …) ou de la mise en œuvre d’une nouvelle stratégie, ou encore pour le lancement d’un nouveau service ou produit, ….

1. La pyramide du management

On peut représenter ces 3 modes de management sous forme d’une pyramide qu’on appellera donc la pyramide du management. Voici la description de chaque niveau de cette pyramide :

Management de l’intelligence collective (MIC) = Développer et gérer les ressources intellectuelles d’une équipe pour lui donner la capacité de co-construire, de partager et d’innover (interne & réseau)

Management collectif = Développer l’autonomie d’une équipe, la motivation et la compétence à travailler ensemble au service de la mission

Management individuel = Développer l’autonomie d’un collaborateur, sa motivation et sa compétence pour la réalisation de ses activités

pyramide management

Le management de l’intelligence collective (MIC) permet de développer et de gérer les ressources intellectuelles d’une équipe. Il favorise un nouvel art de travailler ensemble fondé sur le partage, l’entraide et la co-création. Le MIC est, de ce fait, le seul mode de management qui permet d’obtenir une performance collective supérieure à la somme des performances individuelles pour les activités très intellectuelles.

La pyramide du management place le MIC au sommet. Il ne s’agit pas d’affirmer qu’il est plus important que les autres modes de management, mais plutôt de montrer qu’il repose sur les autres. Il en est dépendant. Si le management individuel et collectif est déficient, la pyramide va s’écrouler et le MIC deviendra tout à fait secondaire.

Le MIC est également au sommet de la pyramide pour matérialiser les défis qui attendent ceux qui veulent atteindre le sommet. Il faut faire beaucoup d’efforts pour y parvenir. Il y a de nombreux obstacles, en particulier culturels et technologiques.

A. L’intelligence relationnelle à la base

Pour clarifier ce que l’on entend par management individuel et collectif, voici une liste de quelques compétences de base que tout manager doit maîtriser, que ce soit dans la conduite d’un projet ou de son équipe, et quel que soit son niveau hiérarchique :

– Adapter son mode de management en fonction de l’autonomie d’un collaborateur
– Savoir communiquer / Savoir être factuel
– Communiquer en entretien de management
– Gérer un conflit
– Critiquer ou recadrer un collaborateur
– Evaluer les résultats d’un collaborateur
– Motiver ses collaborateurs
– Déléguer une activité à un collaborateur
– Fixer un objectif
– Créer une dynamique d’équipe
– Animer une équipe
– Conduire un entretien annuel d’évaluation
– Savoir conduire le changement

Ces compétences permettent de développer une intelligence relationnelle, qui comprend en particulier l’intelligence verbale (pour communiquer), l’intelligence intrapersonnelle (capacité à se comprendre) et l’intelligence interpersonnelle (capacité à comprendre l’autre, empathie). L’intelligence relationnelle donne la capacité à un manager de comprendre une situation relationnelle pour pouvoir y apporter une réponse comportementale adaptée. C’est un facteur d’harmonie, d’équité et de performance.

Dans un cadre professionnel, l’intelligence relationnelle est l’art de construire des relations humaines de qualité, constructive et créative, pour faciliter la performance individuelle et collective.

B. L’intelligence collective au sommet

Concernant le MIC, pour clarifier ce que l’on entend par ressources intellectuelles, voici ses composantes :

– Connaissances, compétences & expertises

– Idées, propositions, analyses & visions

– Intelligences (individuelle & collective)

Sous la coupe du DRH par exemple, un poste de responsable des ressources intellectuelles pourrait être créé pour coordonner l’ensemble et en assurer la cohérence. Il n’est pas forcément nécessaire de créer un nouveau poste mais d’élargir le champ de responsabilité d’un poste existant (par exemple celui du responsable KM ou du responsable formation).

De l’intelligence relationnelle à l’intelligence collective, il est alors possible de construire la pyramide du management.

2. Analyse des différents niveaux de la pyramide

A. Finalités

Management individuel et collectif

Gérer le quotidien
Dans le cadre de la mission de l’organisation, réaliser les activités nécessaires à la mise en œuvre des décisions ou de la stratégie

Management de l’intelligence collective

Préparer l’avenir
Accélérer et sécuriser la prise de décision, innover, optimiser les processus, résoudre des problèmes opérationnels plus vite et plus efficacement

Commentaire : Globalement on peut dire que le MIC sert à préparer l’avenir, les projets futurs. C’est en cela qu’il est un outil du développement durable. Tandis que le management individuel et collectif permet de gérer le quotidien tout aussi important que le futur !

B. Méthodes

Management individuel et collectif

Organisation scientifique du travail (Taylorisme)
Leadership Situationnel
Management participatif
Management par objectifs

Management de l’intelligence collective

« Vouloir, Savoir et Pouvoir coopérer »
Knowledge Management
E-Management
Intelligence économique
Veille

Commentaire : Pour obtenir une performance collective supérieure à la somme des performances individuelles, un certain nombre de méthodes de management ont été mises en place. Pour le management individuel et collectif, la méthode la plus connue est l’organisation scientifique du travail. Le leadership situationnel, le management participatif ou le management par objectifs sont apparus ensuite. Pour le MIC, cela consiste à créer le vouloir, le savoir et le pouvoir coopérer. Il y a d’autres méthodes connexes au MIC comme le KM, l’e-management, l’intelligence économique ou la veille.

C. Activités

Management individuel et collectif

Activités peu intellectuelles
Activités répétitives et/ou manuelles

Management de l’intelligence collective

Activités très intellectuelles
Activités non répétitives et/ou de création

Commentaire : Le management individuel et collectif est adapté pour les activités peu intellectuelles. Il s’agit d’activités répétitives et/ou manuelles, qui doivent être réalisées par une personne seule ou par une équipe. Par exemple : mettre à jour une base de données.

Le MIC est adapté pour les activités très intellectuelles. Il s’agit d’activités non répétitives et/ou de création. Par exemple : créer une base de données. Elles vont permettre de créer des informations qui n’existaient pas : résoudre un nouveau problème, innover,…

D. Modalités

Management individuel et collectif

Coordinateur des activités
Command and control = Le manager donne un ordre, un collaborateur exécute, le manager contrôle

Management de l’intelligence collective

Facilitateur des coopérations
Connect and collaborate = Le manager donne un ordre, l’équipe exécute en coopérant , l’équipe s’auto-contrôle

Commentaire : Le command and control est adapté aux activités peu intellectuelles. Le rôle du manager est d’être un « coordinateur des activités ». Le principe est simple. Le manager donne un ordre, son collaborateur (ou l’équipe) exécute et le manager contrôle le résultat. La qualité du résultat dépendra principalement de la motivation et de la compétence de chaque collaborateur. Le manager doit donc adapter son mode de management en fonction du niveau de compétence et de motivation de chacun de ses collaborateurs. Si le collaborateur est peu compétent et peu motivé, le manager va exercer une pression forte en termes de « command » et de « control ». Il va être directif. Si le collaborateur est très compétent et motivé, il va relâcher la pression et laisser plus d’autonomie à son collaborateur.

Le connect and collaborate est adapté aux activités très intellectuelles. Le rôle du manager est d’être un « facilitateur des coopérations ». Le principe est le suivant : le manager donne un ordre, c’est une équipe qui exécute l’ordre car le collectif sera souvent plus performant que l’individu pour une activité très intellectuelle. La valeur ajoutée du manager n’est pas dans le contrôle des résultats, mais dans la réalisation. « Connect and Collaborate » signifie que le manager doit choisir les personnes les plus aptes à mettre en œuvre l’ordre et organiser les coopérations intellectuelles entre les membres de l’équipe. L’étape du contrôle des résultats n’est plus du ressort du manager seul, mais du manager et de l’équipe. En effet, l’évaluation objective d’un travail intellectuel est très difficile. L’évaluation par le collectif est plus équitable. Le processus décrit intègre du « command and control » puisqu’il y a un ordre et un contrôle des résultats. Mais pour les activités très intellectuelles, la valeur ajoutée du manager est ailleurs !

Les managers se retrouvent souvent en difficulté avec les activités très intellectuelles parce qu’ils ne connaissent qu’un seul mode de management : le « command and control ». Pour les activités très intellectuelles, cela conduit souvent à l’échec car on ne peut pas donner l’ordre à quelqu’un d’avoir une idée ou de partager une information. Il doit le faire volontairement ! Il faut donc mettre en place un nouveau mode de management qui prenne en compte cette contrainte.

Comme nous avons tous à la fois des activités très intellectuelles et peu intellectuelles, le « command and control » et le « connect and collaborate » doivent co-exister au sein d’une organisation. Ils ne sont pas incompatibles, ils sont complémentaires. Cependant, le mode de management dominant dans la plupart des organisations est le « command and control » quelles que soient la nature des activités. C’est pourquoi, la performance collective est souvent inférieure à la somme des performances individuelles.

E. Evaluation

Management individuel et collectif

La performance s’évalue par rapport à des objectifs individuels principalement quantitatifs (production ou vente de X produits). L’avènement de l’organisation scientifique du travail permet de mesurer plus précisément ce que doit être la performance.

Management de l’intelligence collective

Sur quels critères évaluer ce que doit être le temps de rédaction d’un rapport ? Comment évaluer la qualité de ce rapport objectivement (sans que le contenu de l’évaluation varie trop fortement en fonction de la personnalité des évaluateurs) ?

Commentaire : A chaque mode de management, son mode d’évaluation ! Mais là encore, la plupart du temps, on évalue les activités très intellectuelles de la même manière que les activités peu intellectuelles.

L’évaluation de la performance pour le command and control est assez facile. C’est beaucoup plus difficile pour le connect and collaborate. Pour être équitable, il est nécessaire que l’évaluation soit réalisée par un collectif que ce soit à l’intérieur de l’équipe ou à l’extérieur (par exemple, clients, fournisseurs, partenaires).

Le système du 360° Feed-back est l’outil le plus adapté pour l’évaluation des activités à forte valeur ajoutée intellectuelle. Chacun évalue l’autre selon une grille pré-établie. Ce système est en particulier utilisé comme outil de développement des compétences. Cela consiste à évaluer un manager par son hiérarchique (n+1), ses collaborateurs (n-1) et ses collègues (n). Mais cet outil est aussi pertinent pour l’évaluation des résultats obtenus dans le cadre d’une activité très intellectuelle.

3. L’importance de cette pyramide pour les travailleurs du savoir

Le management de l’intelligence collective est un mode de management particulièrement adapté aux travailleurs du savoir. Mais, qu’est-ce qu’un travailleur du savoir ?

travailleurs du savoir

Le travailleur de l’ère industrielle et commerciale a une forte proportion d’activités peu intellectuelles et une faible proportion d’activités très intellectuelles. Il s’agit, par exemple, d’un ouvrier sur une chaine de production. Mais, que l’on soit ouvrier, agriculteur ou chasseur, … depuis l’origine de l’humanité, nous avons toujours eu une part d’activités très intellectuelles : l’agriculteur qui invente un nouveau mode de culture, le chasseur qui invente un nouveau piège. Ce qui change aujourd’hui, c’est que certaines personnes ont des activités majoritairement très intellectuelles.

C’est le cas du travailleur du savoir, qui a une forte proportion d’activités très intellectuelles et une faible proportion d’activités peu intellectuelles. Il travaille par exemple dans les services de R&D, de marketing, … Mais il n’a pas que des activités très intellectuelles. Un travailleur du savoir doit également réaliser un nombre important de tâches répétitives qui sont peu intellectuelles (appliquer une procédure, suivre un processus,…).

Un manager doit donc adapter son mode de management en fonction de la nature des activités de ces collaborateurs, qui sont parfois peu intellectuelles et parfois très intellectuelles. Mais, il se retrouve bien souvent en difficulté face aux travailleurs du savoir parce qu’il ne connaît qu’un seul mode de management : le « command and control ».

4. L’intelligence collective dans le cycle de vie d’une organisation

cycle vie

Les activités très intellectuelles font parties de la vie d’une organisation.

Dans la phase de création d’une entreprise, la part des activités très intellectuelles est très importante pour tout le monde car il faut créer et structurer l’entreprise.

Dans la phase de croissance d’une entreprise, il y a un équilibre entre les activités très intellectuelles et celles qui sont peu intellectuelles.

Dans la phase de maturité d’une entreprise, on ne demande plus aux gens de réfléchir, mais simplement d’appliquer les procédures et les méthodes déjà définies. Réfléchir, c’est commencer à désobéir. Les gens ne réfléchissent plus à ce qui nuit à la performance collective de l’organisation. Il faut donc réactiver l’intelligence de l’entreprise pour repartir vers la croissance et éviter le déclin, en particulier du fait de l’importance de l’économie du savoir. Un changement est donc nécessaire qui implique de mettre en place une entreprise intelligente !

Une entreprise intelligente développe chaque jour un peu plus son intelligence relationnelle (à travers le management individuel et collectif) et son intelligence collective (à travers le vouloir, savoir et pouvoir coopérer). De l’intelligence relationnelle à l’intelligence collective émerge la pyramide du management.

Remerciements à Jean-Michel Putto, consultant en management à Québec, pour son apport sur l’impact de intelligence collective dans le cycle de vie d’une organisation.

L’expression “Connect and collaborate” est empruntée au livre “The Future of Work”, Harvard Business School Press, 2004, de Thomas Malone, directeur du MIT Center for Collective Intelligence

Les blogs produisent-ils de l’intelligence collective ?

Rien ne destinait les blogs à produire de l’intelligence collective …ni même de l’intelligence individuelle ! A la base, c’est un journal intime en ligne dans lequel on peut partager les choses qu’on a envie d’exprimer sur sa vie. L’outil lui même (le blog) n’est rien d’autre qu’un outil de publication en ligne pour utilisateurs sans connaissance technique. Par rapport à d’autres outils permettant de gérer la créativité ou des discussions, le blog apparaît simpliste et inefficace.

Pourtant, comme souvent avec les technologies, les usages sont passés par là et on peut aujourd’hui dire que les blogs, tout comme les wiki (outil d’écriture collective, une sorte de blog collaboratif), ont créé des espaces d’intelligence collective. L’outil étant simple et simpliste, quand on mesure les efforts déployés et le temps passé, on ne peut pas dire que ce soit très efficace, mais le résultat est là !

Quatre éléments ont permis aux blogs de sortir du journal intime égocentrique :
– une masse très importante de blogs qui forment ensemble une blogosphère
– de plus en plus de blogs utilisés par des experts, leaders d’opinion, journalistes,…
– des technologies connexes qui ajoutent un peu de structure et d’ordre dans le chaos, en particulier grâce au système des tags (folksonomie) et aux moteurs de recherche spécialisés sur les blogs.
– une démarche communautaire (le “Blogroll”) qui fait que les experts d’un même domaine se regroupent en faisant des liens entre leurs blogs respectifs. Non seulement, ils augmentent leur rang d’apparition dans les résultats d’une requête sur Google, mais en plus ils permettent aux visiteurs d’accéder plus facilement à d’autres sources d’informations sur le même thème.

Cependant, il est vrai que la plupart du temps, un blogueur n’est pas un expert et que la très grande majorité des blogs sont des journaux intimes. Il faut donc distinguer 2 blogosphères :

1. La blogosphère des journaux intimes où l’on raconte sa vie. Pas besoin d’être un expert pour raconter mavie.com, ni de savoir écrire. Exhibitionnisme ou ego-trip si on veut critiquer. Besoin de partage, d’appartenance, de reconnaissance si on veut positiver et montrer l’utilité sociale.

2. La blogosphère des experts, leaders d’opinion, journalistes, des “professionnels amateurs” (voir Wikipedia pour ce concept), des cybercitoyens et cyberpoliticiens, qui produisent des contenus et réfléchissent ensemble sur divers sujets. L’ego-trip n’est pas forcément absent mais il y a une dynamique collective plus marquée. Cette blogosphère contribue au développement de l’intelligence collective car il s’agit d’un espace à part entière de partages des connaissances et d’échanges à travers les commentaires fait sur les billets.

Ces 2 blogosphères sont mélangées puisqu’on ne parle en général que de LA blogosphère. D’où un certain nombre de critiques liées à cet amalgame :
– l’infobésité, mais les moteurs de recherche sont là pour permettre de choisir la blogosphère dans laquelle on veut attérir !
– l’émotionnel, qui aboutit à des vagues d’indignation qui ne sont pas forcément fondées dans les faits, mais je ne pense pas que les blogs créent plus ou moins de vagues d’indignation que les médias traditionnels. Par ailleurs, réagir émotionnellement, n’est-ce pas le propre de l’humain ? Pourquoi s’en indigner sur Internet plus que dans le monde réel ?
– les manipulations, mais elles font partie de notre quotidien. Le blog est un outil comme un autre au service de manipulateurs. ça les rend peut-être plus performants mais ça n’augmente pas forcément la quantité des manipulations que nous subissons…
– l’individualisme, mais les blogs ne modifient pas la réalité. Ils ne font que la photographier ! Cela n’augmente pas l’individualisme, ça l’explicite, ça le rend visible ! Par ailleurs, le “Je” et le “Nous” sont les 2 dimensions importantes de notre vie (l’individuel et le collectif). Il est vrai que si “Je” oublie “Nous”, c’est dangereux car cela génère de l’irresponsabilité collective. Mais quoi de plus normal pour un expert, un leader d’opinion, d’affirmer son opinion avec un “Je” ? Est-on toujours un leader ou un expert quand on dit : “On pense que…” ?

En conclusion, les blogs sont un média alternatif, interactif et participatif qui s’imbriquera progressivement avec les médias traditionnels. A terme, ils se renforceront mutuellement dans une dynamique d’info-diversité qui favorisera le développement de l’intelligence collective car le blog répond au besoin humain de liberté d’expression individuel. Et bien que le blog ne soit pas conçu pour gérer la dimension collective, il n’est pas impossible que les usages actuels, et surtout futurs, permettent de créer une certaine forme d’auto-organisation dans des communautés d’intérêts.

N’ayant scandaleusement lu aucun livre sur le thème des blogs ou wikis (… par manque de temps et non par manque d’intérêt), j’ai écrit ce billet à partir de mes observations, d’articles de presse, de mon intuition, d’échanges avec mon ami Eric Seulliet et surtout du contenu publié sur l’espace ConstellationW de Michel Cartier qui m’a beaucoup inspiré (cf. newsletter du 24 octobre 2006, voir www.constellationw.com ). J’attends avec impatience vos critiques sur ce billet pour former et déformer la suite de ma réflexion sur le sujet 😉