Conférence Web 2.0 à Montréal : Booster votre entreprise 2.0 avec Synergy 4 !

Le 17 novembre 2010 à Montréal aura lieu le WEBCOM (9e édition). Il s’agit de la plus importante conférence francophone sur le Web 2.0 au monde. Un événement incontournable dans le circuit des grandes manifestations internationales.

Je fais partie des conférenciers sur le thème de l’entreprise 2.0. Ce sera l’occasion de présenter une partie du contenu de mon prochain livre dont le titre provisoire est “Synergy 4”. J’interviens à 10h40 et voici le teasing :

Booster votre entreprise 2.0 avec Synergy 4

Le teasing que vous pourrez lire sur le site n’est pas le reflet exact du contenu de ma présentation… c’est un teasing !

A propos du Webcom

webcom 2010Le 17 novembre prochain, plongez-vous dans le monde des nouvelles tendances du Web, des technologies et des stratégies et découvrez tous les bénéfices que ces dernières peuvent apporter à votre entreprise. Collaboration, wikis, Web en temps réel avec Seesmic, communautés Internet et Intranet, réseaux sociaux professionnels, mobilité et réalité augmentée : tout vous sera expliqué en quatre thématiques :

  • L’entreprise 2.0
  • Marcom 2.0
  • Solutions 2.0
  • Et la mobilité 2.0

Découvrez les meilleures pratiques et apprenez-en plus à partir d’études de cas pertinentes provenant du monde entier.

Webcom s’adresse aux décideurs et aux professionnels des domaines de l’Internet, de l’intranet, des RH et des communications internes et externes.

L’intelligence collective, moteur de l’Enterprise Architecture ?

Pierre Moyen m’a contacté il y a deux ans pour me parler du concept de “l’Enterprise Architecture” (EA pour les intimes). Il était convaincu que l’intelligence collective (IC) était un des moteurs essentiels de l’EA et il m’a proposé une collaboration pour tisser des liens conceptuels et pratiques entre EA et IC. Ce billet est le fruit de nos échanges. Vous y trouverez une présentation de l’EA et des liens entre EA et IC.

Pierre Moyen est un expert des systèmes d’information : “Architecte d’entreprise” et intégrateur de solutions métiers. Il intervient dans des missions de conseil et de conduite de projets d’entreprise. Précurseur depuis 20 ans sur les ERP, le Business Process Management et l’Enterprise Architecture. Certifié TOGAF 9.

Nous animons ensemble une formation pour SAP les 31 mars & 1er avril 2011 (attention le nombre de places est très limité). Vous trouvez les informations pour vous inscrire à la fin de ce billet.

Qu’est-ce que l’Entreprise Architecture (EA) ?

Pour présenter le concept, je vous propose une analogie avec la construction d’une maison. Pour faire des économies, une personne décide de faire construire sa maison mais sans faire appel à un architecte. Par prudence, il confie quand même son projet à une grande entreprise de construction qui est spécialiste des constructions standard. Mais, le chantier prend beaucoup de retard et la facture augmente du fait de divers problèmes.

Tout comme vous pour votre maison, une entreprise a besoin d’un architecte ! La mission d’un architecte d’entreprise est de formaliser les représentations de l’entreprise, nécessaires à sa compréhension et à son optimisation. Tout le monde considère, avec raison, que l’entreprise est un objet complexe, sans doute plus complexe qu’une habitation. Elle est traversée de nombreux réseaux, se compose de plusieurs systèmes plus ou moins imbriqués. Elle est le lieu où s’intègrent et s’affrontent  plusieurs rationalités. Comment la gouverner sans la comprendre dans ses détails et dans toutes ses dimensions ? Comment la comprendre sans la représenter ?

L’architecture d’entreprise, en tant que discipline, vise justement à établir ces représentations et, puisqu’il en faut plusieurs, elle cherche à les relier en un tout cohérent. Pourquoi plusieurs représentations ? Revenons à la métaphore de la maison. Les gens de métier ont besoin de plusieurs plans, un schéma pour l’électricité, un autre pour la plomberie, etc.  : A chaque métier, sa représentation !

Il en va de même pour l’entreprise. Chaque fois que l’on veut tout mettre sur un même dessin, il devient vite illisible. Il nous faut séparer la représentation des activités (sous la forme de processus, par exemple), celle de la connaissance des fondamentaux, celle des solutions informatiques et aussi celle de l’infrastructure, pour n’en citer que quelques-unes. Ces représentations nécessitent des expertises différentes, s’adressent à des profils différents et vivent à des rythmes également différents. Distinctes, ces représentations sont aussi reliées, ce qui complique un peu le travail. L’enjeu est la mise en synergie des expertises.

L’architecture d’entreprise peut donc se définir comme l’art des représentations de l’entreprise. Elle se range parmi les activités d’étude, au même titre que la conception stratégique, l’organisation (conception organisationnelle) ou l’audit. Ces activités partagent un précepte de bon sens : mieux vaut réfléchir avant d’agir.

Le bon sens, dit-on, est la chose au monde la mieux partagée. Est-ce si sûr ? Nous sommes tellement engloutis dans le flot quotidien des sollicitations que nous agissons plus par réflexe, dans l’urgence, sans penser ou en pensant le moins possible. Le superficiel l’emporte souvent sur l’essentiel.

Dans notre contexte de crise, est-ce que l’architecture d’entreprise est un luxe ? C’est exactement le contraire. C’est par souci d’économie et d’efficacité que nous devons penser la totalité de l’entreprise et de ses systèmes. Oserions-nous construire une maison comme un simple agrégat de pièces ? C’est pourtant ce que nous faisons de l’entreprise, quand nous accumulons les projets, menés en parallèle ou les uns après les autres, sans jamais élaborer la vision d’ensemble.

Pourquoi l’Architecture d’Entreprise ?

L’entreprise est par essence un système complexe qui se caractérise par une grande fréquence de changements. C’est une réalité complexe qu’il est nécessaire de formaliser et modéliser  pour  la rendre intelligible, expliquer une situation existante et un projet futur.

Depuis des années, l’architecture d’entreprise s’est imposée comme un moyen incontournable au service de l’amélioration des performances. Elle a pour but d’intégrer dans un même modèle les différents points de vue qui contribuent aux objectifs de l’entreprise : la stratégie, les processus métiers, l’organisation, le système d’information et les opérations.

Tout comme l’architecte d’une maison doit savoir coordonner les différents corps de métiers et leurs différents points de vue (peintres, maçons, menuisiers, plombiers, plâtriers, électriciens – chacun possédant son propre vocabulaire), l’architecte d’entreprise doit savoir synchroniser les corps de métier sur une vision commune : le plan d’architecture global.

Voici un exemple :

(Cliquez sur l’image pour agrandir)

EA cartographie

En résumé, l’enterprise architecture c’est…

  1. Une démarche pour toutes les entreprises, mais plus l’entreprise est grande plus c’est critique,
  2. Une démarche pour modifier génétiquement les organisations afin d’y intégrer l’ADN de l’agilité,
  3. Un outil d’assistance à la transformation organisationnelle permanente pour mettre en cohérence la stratégie avec l’organisation, le fonctionnement, les technologies et les ressources humaines,
  4. Une vision  à 360° de toutes les dimensions de l’entreprise,
  5. Une approche systémique de l’organisation qui prends en compte toutes les interactions verticales, transverses, internes et externes.
  6. Une démarche pour sécuriser et accélérer l’alignement entre stratégies et opérations, et donner du sens aux opérations.

En quoi l’intelligence collective est-elle un moteur de l’EA ?

L’intelligence collective n’a pas besoin de l’EA pour exister puisqu’elle est censée faire partie des compétences managériales de base pour sécuriser et accélérer les processus de prise de décision (ce n’est pas suffisamment le cas actuellement mais j’y travaille !).

Mais, l’EA a un besoin vital de l’intelligence collective. Pour passer de l’intention stratégique à un processus de transformation continue, il faut articuler deux dimensions :

1. La dimension ingénierie, en s’appuyant sur des modèles, référentiels, principes d’architectures et process destinés à engager les projets de transformation en cohérence avec les préoccupations économiques, réglementaires et sociales de l’entreprise

2. La dimension management, à travers des outils destinés à développer la responsabilité, l’adaptabilité d’une organisation et  garantir la mise en œuvre des décisions en réduisant la résistance au changement et en créant une émulation positive

Pour atteindre cet objectif, le schéma ci-dessous montre qu’il faut créer 2 processus : un processus “Entreprise Architecture” et un processus “Intelligence Collective”. Ces processus sont en fait les 2 courroies de transmission qui vont donner une agilité permanente à l’entreprise en lui donnant une capacité d’auto-transformation – c’est-à-dire une capacité mise en œuvre d’une manière autonome, continue et en temps réel.

(Cliquez sur l’image pour agrandir)

EA cartographie2

Or actuellement, les architectes d’entreprise travaillent sans les architectes collaboratifs, c’est-à-dire sans les experts qui maîtrisent les outils, méthodes et technologies capables de connecter les savoirs et les intelligences dans le cadre de toutes les interactions verticales, transverses, internes et externes.

Conclusion…

Savez-vous qu’il faut 4h entre le moment où on tourne la barre d’un super tanker et le moment où le bateau prend une nouvelle direction ? Si les entreprises étaient des super tanker, on pourrait dire qu’elles ont besoin d’environ 6 mois pour prendre le même virage si toutefois elles y arrivent. En effet, le syndrome de l’Exxon Valdez les hante (le naufrage) quand ce ne sont pas les marins qui se suicident ou se mutinent (grèves, arrêts maladie, climat social, fidélisation, image de marque,…).

L’EA et l’IC combinés permettent à une organisation de tourner à la même vitesse qu’un super tanker en maintenant le climat social et la qualité des relations humaines au meilleur niveau possible.

Pour l’instant, peu d’entreprises s’intéresse à l’intelligence collective alors que ça fonctionne parce qu’il est impossible de faire du ROI dans ce domaine. Les experts de l’EA sont pris au sérieux par le côté rationnel, mesurable de la démarche alors que leur démarche ne fonctionne pas bien. C’est ça le monde d’après ? Non, c’est le monde à l’envers !

Ma rencontre avec Pierre Moyen, co-auteur de ce billet, c’est la rencontre de l’IC et de l’EA, d’un architecte d’entreprise et d’un architecte collaboratif. Deux mondes totalement différents qui ont besoin d’être en synergie, en interdépendance.

Le débat est lancé, n’hésitez pas à réagir dans les commentaires pour confirmer ou infirmer. Et si vous voulez en savoir plus, vous pouvez vous inscrire à une formation organisée par SAP les 31 mars & 1er avril 2011.

Télécharger la présentation de cette formation en pdf…

1ère page du pdf

2ème page du pdf

Flyer SAP

MMA en route vers l’entreprise 2.0

MM@cadémie est une structure rattachée à la direction générale. Sa mission est de conduire la transformation de MMA vers une entreprise 2.0. Cette structure explore depuis fin 2007 les nouveaux usages coopératifs et les nouveaux modes de partage ainsi que l’impact des technologies 2.0 sur ces usages.

Voilà une entreprise d’avant-garde… qui existe depuis 200 ans ! Bravo 😉

Pour en savoir plus, je vous invite à regarder une vidéo extraite d’un article du 12 octobre 2010 dans le journal La Tribune :

Les réseaux sociaux et annuaires intelligents au secours du KM

Un article intéressant du 13 avril 2010 à lire sur Le Nouvel Économiste :

Fixer les connaissances individuelles dans l’intelligence collective de l’entreprise

http://www.lenouveleconomiste.fr/2010/04/13/memoire-vive/

C’est à la fois un historique sur tout ce qu’il ne faut pas faire et des pistes de réflexion pour construire l’avenir. Voici quelques extraits qui ont retenu mon attention :

– La communautarisation des connaissances

– On a d’abord cru à la possibilité d’archiver soigneusement dans les mémoires numériques les connaissances de chaque collaborateur. Avant de prendre conscience que le cap suivi n’était pas le bon. “On s’est rendu compte que la connaissance se trouve plus au rayon frais qu’au rayon des surgelés, résume plaisamment Carlos Diaz, président de Bluekiwi. L’important n’est pas forcément de ressortir des archives du passé ou de faire de l’analyse sur ce que l’on savait avant mais plutôt de mettre en connexion les gens entre eux, en fonction de leurs besoins immédiats, avec la possibilité d’utiliser de la connaissance mise à jour en temps réel.”

– “Favoriser les réseaux d’anciens est à l’ordre du jour, estime Dominique Turcq, pas forcément en se limitant aux retraités mais en élargissant à tous ceux qui ne sont plus dans l’entreprise, de manière à pouvoir encore aller chercher leur savoir une fois ceux-ci à l’extérieur.”

– Faire passer les connaissances individuelles dans l’intelligence collective de l’entreprise grâce à l’approche participative est une révolution qui peut faire peur. “On est en train de changer la façon même de travailler ensemble, commente Dominique Turcq, il y a aussi une prise de conscience que l’information et la connaissance sont partout, pas seulement auprès de ses collègues mais également à l’extérieur, dans toutes sortes de réseaux, y compris ceux des anciens de son école ou de son université.”

– Certains clients nous disent qu’ils ne sont pas prêts culturellement. Ce à quoi nous leur répondons que la culture n’est pas un préalable mais plutôt un objectif.

– L’exemple le plus couramment cité est celui de Cisco, aux Etats-Unis. “Le passage à l’entreprise collaborative s’est traduit par le départ de 25 % des cadres de l’entreprise, rappelle Jérôme Coignard, l’entreprise transversale remet en cause la hiérarchie des pouvoirs. Accepter que le nouveau talent puisse venir d’en bas n’est pas un changement facile”, ajoute-t-il, en mentionnant le cas d’un commis de cuisine qui a gagné la première place face à des cadres dans un jeu de simulation destiné à évaluer les qualités de management des participants. Dominique Turcq entre dans le détail : “Vu d’en haut, il y a une résistance spécifique, estime-t-il, c’est celle de la direction des systèmes d’information, d’abord pour des raisons de sécurité mais pas seulement. Les DSI avaient commencé à asseoir leur pouvoir grâce au stockage de données, on leur demande à présent de connecter les individus entre eux.”

– Au niveau des étages inférieurs, les freins viennent plutôt d’une réticence à participer. Les chiffres habituels concluent que 1 à 4 % des personnes s’expriment sur une plate-forme numérique collaborative, 9 % réagissent et 80 % observent prudemment. Peut-on s’en contenter ? “Oui”, répond Carlos Diaz reprenant l’exemple du modèle Wikipédia où “seule une toute petite fraction des utilisateurs participent mais cela intéresse quand même tout le monde.”

– Avec l’annuaire intelligent, on passe même au stade supérieur où chacun, finalement, est prié de s’évaluer lui-même en substituant à l’ancien listing classique dressé par la direction un outil rempli par les collaborateurs eux-mêmes, seuls juges des compétences qu’ils souhaitent mettre en avant.

Pour lire l’article complet :

http://www.lenouveleconomiste.fr/2010/04/13/memoire-vive/

Entreprise 2.0 Next Generation

Vous trouverez dans ce billet un extrait de la présentation Powerpoint que j’utilise lors de mes conférences sur l’intelligence collective et quelques commentaires.

Ce billet concerne les grandes entreprises avec plusieurs niveaux hiérarchiques (donc pyramidale) et non les PME (souvent en rateau) qui ont des problématiques différentes ou les grandes sociétés composées majoritairement de consultants ou d’informaticiens (mais certaines trouveront quand même des pistes de réflexion et axes de progrès dans ce billet !).

L ‘expression “Entreprise 2.0” est à la mode, mais je lui préfère “entreprise intelligente” parce que la techno n’est qu’un support de l’intelligence collective et non un moyen de l’obtenir. “Entreprise 2.0” est un concept marketing visant à accélérer la vente de solutions logiciels et conseils à des entreprises 1.0. Cette approche marketing me semble finalement contre-productive puisqu’elle culpabilise l’entreprise dans sa culture et son fonctionnement. Si l’entreprise 1.0 est consciente de l’importance du Web 2.0, elle n’est pas pour autant prête à changer de culture. Nous sommes donc dans une impasse et je vous propose quelques pistes pour en sortir. L’entreprise 2.0 Next Generation, c’est l’organisation qui laisse l’entreprise 1.0 vivre sa vie et qui organise des espaces et des temps 2.0 autour de l’entreprise 1.0.

Cliquez en bas à gauche sur “menu” puis sur “view fullscreen” pour voir en plein écran. ESC pour sortir du plein écran.

Commentaires pour donner du sens à cette présentation

Une lectrice m’a récemment posé la question : “Est-ce que votre livre décrit une réalité ou un idéal ?”. Je lui ai répondu : “les deux !”. Malheureusement, l’entreprise 2.0 est pour l’instant un idéal macroscopique et une réalité microscopique. Traduction : beaucoup de bonnes pratiques au niveau local (département, équipe, projet, communauté,…) et pas grand-chose au niveau global (toute l’entreprise). Pourtant, quelques personnes affirment le contraire selon 2 dynamiques, le pipeau 2.0 et l’omerta 2.0 qui ont en commun l’achat d’une solution 2.0 :

1. Le pipeau 2.0 ou comment travailler sa marque employeur façon mousse Kronenbourg

Une entreprise déclarait récemment dans une table ronde : “Nous sommes une entreprise 2.0″. Ayant quelques “amis” dans la place, je me “renseigne” et découvre un grand écart entre ce qu’affirment les dirigeants de l’entreprise et la réalité du salarié en bas de l’échelle ou au milieu. Entre nous, on appellera ça du pipeau 2.0. On arrive à cette situation quand on achète une solution 2.0 que peu de personnes utilisent dans la durée. A ce moment-là, le seul ROI possible consiste à faire mousser sa marque employeur vis-à-vis des Gen Y. En fait, les dirigeants sont victimes de l’omerta 2.0.

2. L’omerta 2.0 : le pacte de non agression

Là encore, vous achetez une solution 2.0. Après l’euphorie du lancement, quand les geeks et créatifs culturels découvrent que leur contribution au collectif n’est pas prise en compte dans l’entretien annuel d’évaluation, l’omerta s’installe.
Le salarié n’a aucun intérêt à se vanter de ne pas “collaborer” ou à s’en plaindre. Le manager préfère que chacun se concentre sur ses objectifs individuels afin qu’il puisse atteindre ses propres objectifs. La DSI n’a pas intérêt à alerter les dirigeants sur le problème : beaucoup d’argent investit dans une solution informatique à l’abandon. Les éditeurs doivent vendre et ne vont pas faire des études de cas sur ces échecs. Les dirigeants d’une entreprise ne traitent que les problèmes qui remontent à eux, or l’omerta a fait disparaître le problème et ils peuvent donc de bonne foi faire du pipeau 2.0. Bienvenue dans le monde de Candide : tout va pour le mieux !

Pipeau et omerta sont dans le même bateau. Dans une optique de développement durable, il est urgent de couler le bateau.

Le constat

L’organisation hiérarchique pyramidale est le meilleur système pour exécuter des décisions, pour produire, pour les activités courantes. Mais, c’est le pire système qui existe pour prendre des décisions, innover, résoudre des problèmes ou partager des bonnes pratiques. On a donc besoin d’une organisation intelligente… aussi ! Il y a ensuite trois solutions possibles.

Solution 1 : détruire l’organisation hiérarchique pour laisser la place ou plus de place à l’organisation  intelligente

L’échec est garanti car l’ADN de l’organisation hiérarchique est totalement incompatible avec l’ADN de l’organisation intelligente. On organise une sorte de guerre de religion entre les geeks, Gen Y, créatifs culturels,… (qui sont minoritaires) et le reste de l’organisation.

Solution 2 : créer des espaces coopératifs

Comme il est difficile voire impossible de créer de l’intelligence collective à l’intérieur de l’organisation hiérarchique, alors on crée de nouveaux espaces de travail pour connecter les intelligences et les savoirs en dehors de la pyramide hiérarchique. Il s’agit de groupes projet, processus d’innovation participative, communautés de pratique, réseaux management, focus groupe, task force,… Vous avez tous participé à ces espaces coopératifs ou vous y participerez un jour !

Ces espaces sont en orbite géostationnaire autour de la pyramide hiérarchique qui reste impénétrable. Comme ce sont les mêmes personnes qui participent aux espaces coopératifs et qui travaillent dans la pyramide, on pourrait penser que la culture “intelligence collective” va pénétrer la pyramide comme un virus. Mais, c’est un leurre. Pour que ce “miracle” se produise, il faudrait que plus de 50% de l’effectif d’une organisation fonctionne dans la logique “intelligence collective” (pour changer la culture dominante, les modes de travail,… car le mimétisme est incontournable) ET de même pour environ 75% du Codir (CEO et top management parce que la culture et les modes de travail s’imposent aussi par le haut de la pyramide). Étant donné que très peu de dirigeants participent à ces espaces coopératifs ainsi qu’une minorité de l’effectif, les chances de succès sont faibles, mais on a le droit de rêver…

La solution 2 pose quelques problèmes :

– Il y a une cloison étanche entre les espaces coopératifs et l’organisation hiérarchique : décisions éclairées à l’extérieur / décisions « non éclairées » à l’intérieur, sous entendu décisions qui tombent de la tour d’ivoire du décideur solitaire qui a réfléchi dans son coin. Or, l’objectif à atteindre est une décision solitaire éclairée par les intelligences et les savoirs des personnes qui seront impactées directement ou indirectement par la décision.

– Ces espaces sont certes voulus par les dirigeants, mais ils sont souvent en sursis en fonction de l’équipe de direction et de la conjoncture. Combien de projets, de communautés, de réseaux qui disparaissent à la faveur d’une crise, d’un changement de dirigeant, de manager,…

– Ces espaces créent un travail supplémentaire qui n’est pas souvent reconnu dans l’évaluation annuelle de la performance (contribution au collectif non prise en compte, participation à ces espaces perçus comme une perte de temps). Pour résoudre ce problème, il faudrait revoir les processus d’évaluation, mais il y a un conflit d’intérêt entre les besoins d’évaluation hiérarchique et coopératif. Trouver un équilibre n’est pas facile. Deux systèmes sont pertinents pour le coopératif : une évaluation à 360° et un système très simple de capital coopération qui fera l’objet d’un prochain billet…

Solution 3 : Transformer l’intelligence collective en « temps » et non en espaces / territoires

Le gros problème de la solution 2 est de créer un espace, un territoire de même nature que l’organisation hiérarchique. De facto, on crée une compétition entre les territoires. Un territoire menace l’autre et inversement.

Dans la solution 3, je propose de transformer l’intelligence collective en temps plutôt qu’en territoire. L’intelligence collective deviendrait une sorte d’horloge. Dans ce cadre, mon livre « Le management de l’intelligence collective » décrirait le fonctionnement de cette horloge : quand, pourquoi, comment utiliser cette horloge ?

Je vous renvoie vers la diapositive 12 pour voir le fonctionnement de la solution 3.

En conclusion, voici 3 pistes de réflexion :

– L’objectif à atteindre serait de combiner la solution 2 et 3. Il y a beaucoup de réussites et de réalisations depuis 10 ans sur la solution 2, tandis que sur la solution 3, presque tout reste à faire. La bonne nouvelle est que nous avons fait 50% du chemin. La mauvaise nouvelle est qu’on a commencé par le plus facile !

– Voir diapositive 14 et 15 pour les 2 autres pistes. Pour la diapositive 15, je vous invite à lire ce billet qui me permet d’expliciter les différents usages du Web 2.0 : Web 2.0 Next Generation

Et pour terminer, une question importante : qu’en pensez-vous ?

Dassault Systèmes, une entreprise 2.0 ?

A lire sur Intranet Infos un article très intéressant qui nous présente Dassault Systèmes comme une entreprise 2.0 ou en tout cas en bonne voie pour le devenir.

Je ne peux que me réjouir du contenu de cet article. Parmi les PME, éditeurs de logiciels et autres start-up Internet, il y a pas mal d’entreprises 2.0. Mais, dès qu’on va vers la grande entreprise, tout cela reste expérimental, incantatoire, gesticulatoire et le plus souvent l’omerta 2.0 permet de faire croire que tout va bien. Ou alors, on entend : “on est passé d’Office 2003 à Google Apps donc on est une entreprise 2.0″… ben voyons !

Cela dit, pour revenir à l’article d’Intranet Infos, j’ai appris à me méfier des belles déclarations au moment de l’installation d’un intranet 2.0 flambant neuf. On est tout fier et puis 6 mois plus tard, on ne trouve plus dans le système que des créatifs culturels et geek 2.0 tandis que le reste de l’organisation est retourné à l’e-mail, au téléphone et à la réunionite… 1.0 ! L’entreprise 2.0, ce n’est pas qu’un logiciel, c’est une nouvelle culture, un nouveau mode de management, une nouvelle organisation et de nouveaux processus de travail. L’addition de tout ça, c’est plus de risques d’échec et que de chances de succès.

S’il faut rester prudent et voir comment l’expérience de Dassault va tourner dans la durée, je dois dire que le contenu de cet article me rend optimiste. C’est un peu comme quand je lis une lettre de recommandation, je vois tout de suite celle qui vient du coeur. Et là, je sens quelque chose de fort dans le contenu de cet article.

Mon intuition est renforcée par le fait que Dassault Systèmes est actionnaire de Bluekiwi, un éditeur de solutions collaboratives à base de blogs et de réseaux sociaux,… Il y a une étude de cas sur cet éditeur dans mon livre ainsi qu’une interview de Bertrand Duperrin qui travaillait pour eux à l’époque.

Une surprise quand même, Dassault Systèmes s’engage aux côtés de Bluekiwi, devient distributeur Bluekiwi au niveau mondial et dans le même temps développe une solution maison très proche dans l’esprit des solutions de Bluekiwi. J’imagine qu’on n’a pas fini de réinventer le fil à couper le beurre, y compris quand on est actionnaire d’une entreprise qui en fabrique.

Ou alors, ils ont trouvé LA solution : il faut utiliser au moins 2 solutions collaboratives concurrentes pour être une entreprise 2.0 !

Trèfle de plaisanterie comme disent les lapins, j’attends depuis tellement longtemps une étude de cas un peu crédible que l’heure n’est pas aux mauvaises plaisanteries mais aux félicitations !

Un grand bravo à Dassault Systèmes qui, semble-t-il, ouvre donc la voie de l’entreprise 2.0 dans les grandes entreprises. A suivre…